與亞馬遜的未來構想相比，7-11的嘗試看似是小巫見大巫。如果顧客生活的「商圈」中有便利店，那一般被認為位於「半徑200米」、「步行5分鐘」的範圍 內，因此從便利店即使步行也很容易送貨上門。而便利店員工如果擁有了電動自行車，那就更能輕鬆地實施商品配送。對於顧客而言，購買的食品和日用品將可享受 由附近店舖的店員送貨上門的服務。亞馬遜嘗試無人直升飛機進行配送的服務範圍將為距離物流中心約16公里以內。
相比具有美國特色的大膽構想，7-11的配送範圍只有其大約數千分之1。而配送的對象也僅為便利店銷售的商品。但是，這場競爭並不是僅此而已……
亞馬遜的弱點
7-11便利店的店舖數在日本雖然少於達到約2萬4000處的郵局，但達到專門從事配送業務的日本雅瑪多運輸公司的約4000處營業所的4倍。如果 7-11的計劃順利實施，柒和伊集團內的所有百貨店、專賣店以及通過網路銷售的商品將均可通過7-11便利店進行配送。這其實就是柒和伊控股會長鈴木敏文 所指出的「全渠道零售(Omni-channel Retailing)」。詞彙本身可能抽象難懂，但其想描繪的卻正是實體店與網路協同運作的戰略之一。
相反，如果尋找亞馬遜的弱點，或許正是其支撐網路銷售的基礎。日本快遞企業佐川急便因為價格被壓得太低停止與日本亞馬遜的業務，一位日本國內證券分析師認為「今後可能還能聽到其他公司喊出‘無法承受嚴苛的成本削減要求以及急劇增長的物流量’的聲音」。
IT企業等與合作夥伴構建的商業機制被稱為「生態系統」，如果觀察亞馬遜，其生態系統本身正在磕磕絆絆地擴大。另一方面，柒和伊的生態系統已經臻于成熟。
柒和伊一直在發展便利店業務，而亞馬遜則在挑戰石破天驚的構想。兩家公司看起來截然相反，但領導兩家公司的領導人卻屬於同一類型，都聲稱「將發展和專注于自己的模式」。
在亞馬遜進行公開募股的1997年，貝佐斯在年度財務報告的「致股東的信」中如此寫道：
「相對於眼前利益和華爾街的反應，將思考以長遠目光觀察市場的領導能力，並在此基礎上進行投資。」
正如其所宣稱的那樣，其後雖然連續虧損令市場擔憂，但亞馬遜始終在堅持進行物流中心建設。相對於股東，亞馬遜更加重視加強網路銷售基礎設施。而最近數年來，亞馬遜被認為正處於收回投資的大好時機，而其目光卻伸向了平板電腦的開發等更廣闊的領域。
「顧客的信賴」是關鍵
日本柒和伊控股會長鈴木目前雖已81歲高齡，卻依然每天堅持試吃7-11的便當。其對品質的重視程度令人驚訝，據稱鈴木有時會嚴厲批評相關工作人員，稱「你會想讓家裏人吃這個東西嗎？」
如果要在出乎意料之處一決勝負，那就是能否防止因無謂的背叛而失去顧客的信賴這一點。此前，作為「全球最大企業」而名噪一時的美國通用汽車公司之所以出現衰落，也許並非是因為日本車等競爭對手的崛起，而是其在那很久之前發生的缺陷車事件以及之後缺乏誠信的應對舉措。
本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 武類雅典
|
「不要讓商品出現斷貨」
9月1日，7-11一天內在日本銷售了超過了1700萬個關東煮。關東煮在日本一般被認為應該在冬季銷售的商品，然而事實證明，9月才是1年中銷售最旺的季節。這是因為這個時期，即使有時白天天氣仍較熱，但晚上氣溫卻會出現驟降，而購買關東煮的人也會因此迅速增多。
熟知這一點的7-11會建議店舖經營者大膽增加進貨。由於店舖充足的貨品源源不斷地滿足著消費者的需求，進而創造了一天1700萬個的銷量。當然不僅限于關東煮，與同行業其他便利店相比，7-11之所以能取得優勢，正是因為其更少出現斷貨。
店舖內商品全部輪換完畢所需的天數，即商品週轉天數是顯示斷貨情況的指標之一。週轉天數越少，表明店舖在不斷補充新的商品。從上一財年的數據看，羅森為13.2天，全家為12.3天，而7-11則僅為9.7天。
 |
斷貨少更給顧客提供了購物的安心感。這可以體現在每個店舖日均到訪的顧客人數上。據統計，7-11為1052人，羅森為873人，而全家為950人。而來 店顧客數又將直接影響店舖銷售額。7-11日均銷售額為66萬8千日元，遠遠高於羅森（54萬7千日元）和全家（52萬3千日元）。
在日本，便利店大多采用連鎖加盟的形式，店舖由獨立的經營者運營，並負責商品訂購和進貨。要讓店舖經營者進貨足夠充足，防止斷貨，商品本身的魅力不可或 缺。因此，關鍵不在於依賴其他便利店也同樣經銷的大型廠商的産品，而是更多的投入對盈利貢獻更大的飯糰以及便當等自主商品。
7-11很早就意識到小規模的便當工廠跟不上便利店增長的步伐，品質無法得到保證。因此，7-11與日本食品廠商等於1979年成立了名為Nihon Delica Foods Association（NDF）的協同組合，這一舉措對其發展帶來了轉機。
NDF由約70家日本企業加盟組成，其中包括味之素、好待食品等大型食品企業以及當地企業等。除了合作開發菜單、積累烹飪方法等經驗技術外，還共同開發烹飪設備和共同採購食材，以提升品質和實現標準化。開發人員達到了1000人。
NDF的加盟企業配合7-11的開店地區為其開設了約200家專用工廠。即使是同樣的便當和小菜熟食，在不同的地區也可能由存在競爭關係的不同的企業生産。正是在這種獨特的吳越同舟型的協同組合的模式下，具有競爭力的産品應運而生。
羅森和全家在日本所有地方都開設有店舖，而7-11卻沒有進駐青森和鳥取等5個縣。這是因為7-11的店舖集中在以專用工廠為核心，並可以在生産後3個小時內送達的區域。另外，總部店舖諮詢員的巡視頻率也更高，物流也更高效。
日本其他便利店商家也從2000年前後正式開始效倣7-11的經營模式，但正如加盟NDF的食品廠商的高管表示的那樣，「約20年的差距將反應在商品的品 質上」。7-11還將在NDF模式中積累的經驗應用於加工食品和日用雜貨等方面的自主商品的開發上，其自主商品如今甚至可以和各領域大型廠商的産品相媲 美。
7-11的日均銷售額也曾一度持續下滑，在2006財年（截至2007年2月）首次出現盈利減少。當時，日本便利店市場飽和的論調也浮出水面，在此背景下，7-11著力打造的自主商品成為突破口，使其重新回到了增長的軌道。
不斷貨的風險
當然，7-11的優勢也並非無懈可擊。對於加盟店來説，在保持不斷貨的同時也將面臨可能出現剩餘商品的風險。總部和加盟店之間甚至可能就此問題對簿公堂。 要想避免這種情況發生，更加細緻完善的店舖運營及商品·服務的開發必不可少。日本7-11社長井阪隆一曾指出「便利店應有的便利性將隨著時代而改變」，而 7-11今後的發展也許正取決於其是否能一直遵循這一點。
本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 田中陽
日本各大便利店連鎖的海外店舖數量2012年度超過5萬家，預計將反超日本國內的便利店的總數。便利店從美國引入日本，並在日本「繁榮」，以細緻的商品管 理為武器實現了進化。進化後的便利店作為日本零售業屈指可數的「出口模式」，正在開拓以亞洲為中心的廣闊市場。
 |
| 位於中國上海的羅森店舖 |
位於越南胡志明市中心街的全家便利店，一過下午4點就擠滿了初、高中生和年輕人。他們在便利店靠近窗邊的用餐區享用飯糰或杯麵，同時興高采烈地聊天，有人 甚至在店裏逗留近2個小時。下班回家途中經常在店裏逗留一名28歲年輕人説，「在這裡和朋友一起吃些東西，並休息一下，感覺很好」。
日系便利店在韓國有1萬5000家店、在台灣有8000家店、在中國大陸有3000家店……，日系便利店正穩步融入亞洲的城市生活。7-11、羅森、全家 和MINISTOP這4家日系便利店在16個國家和地區約有4萬4600家店（截止2011年度末）。預計本年度在海外最多新開約6300家店，屆時將超 過日本的店舖總數。
全家便利店的社長上田準二説：「我們最終在中國將開設2萬5000家店舖」。日系便利店實施這種強勢戰略的背景在於伴隨著經濟發展，新興中産階層正迅速擴 大，且便利店的主要顧客中年輕人人口在增加。MINISTOP社長阿部信行表示，「快餐受到大眾的歡迎，而且越來越多的人選擇清潔衛生的店舖就餐，即使便 利店價格高於小攤，人們也會選擇這裡」。很多日系便利店都在店舖內設置了專供顧客用餐的桌椅。
外資零售企業如同雪崩一般湧入亞洲市場。在大型商店方面，美國沃爾瑪和法國家樂福各領風騷。在便利店方面，雖然美國特許經營連鎖店「OK便利店」等也已進入亞洲市場，但外資的競爭對手還很少。
日本模式複製的障礙
1974年，7-11在日本開出第1家店舖，這成為日本便利店的先驅，同時也構築了日本獨有的經營模式。這一模式包括冷藏·冷凍等4個溫度區商品的配送、單品銷售狀況的管理，以及密集開店、佔領整個地區的開店戰略等。
但是，在海外複製日本模式還存在障礙。為了打破外國資本的投資限制，獲得當地政府的批准，必須在當地尋找強有力的合作夥伴。在印度尼西亞等有發展前景的市場，各家日系便利店相繼和當地的零售業巨頭等進行了洽談，競爭正呈現白熱化。
商品採購等相關體制的完善也很重要。全家便利店去年與在中國擁有眾多食品工廠和物流基地的頂新集團強化了合作。7-11社長井阪隆一説：「密切協調製造、 配送和銷售才可以做強」。首先，7-11將在韓國攜手進行商品開發和物流的溫度管理，今後要在追求産品數量的同時確保質量，日系便利店的出口戰略進入到一 個新階段。
日本的電子商務市場年流通額約9萬億日元（約合5583.51億元），並以每年12%（日本經濟産業省）速度持續增長。在這個日本電子商務市場上有三 家企業各執一方。相對落後雅虎日本最近拿出了必死的決心，決定不再徵收開店費和根據營業額繳納的加盟費，奮起直追樂天市場和亞馬遜日本。
「日本雅虎此前犯下了錯誤」，雅虎董事長孫正義10月7日宣佈「免費」時，輕鬆的講演語氣讓會場一片興奮。
兩位數增長市場上的0增長
但雅虎日本眼下還笑不出來。在過去的2年間，日本電子商務市場保持著兩位數的增長。雅虎日本的主要競爭對手，無論是樂天還是亞馬遜日 本，都實現了兩位數增長。而雅虎卻維持著零增長。在市佔率方面，據樂天推算，樂天約佔29%，亞馬遜約佔12%，而雅虎只有約6%，已經明顯拉開差距。
 |
孫正義曾品嘗過「免費」帶來的成功。在雅虎2005年之前最先進入互聯網連接服務領域時，通過在街頭免費發放上網調製解調器，雅虎打了NTT等公司一個措手不及。在通信業務方面，雅虎成功收購美國手機公司Sprint的第一步也是「免費」策略。
在雅虎日本10月7日公佈免費政策後，一天之內就接到了1萬件開設新店的申請，個人開店申請達到了1萬6千件。小澤隆生説：「此前用了10年時間才把 開店者發展到2萬，現在一宣佈免費，一天時間就接到2萬6千件申請」。儘管「免費」的威力巨大，但問題在於能否打造一個可持續發展的商業模式。
小澤隆生在2002年到2007年期間就職於樂天。作為樂天社長三木谷浩的得力幹將，小澤在樂天挺進棒球領域和提出TBS收購方案時嶄露頭角。「樂天模式難以模倣」，小澤深知樂天的優勢所在，向孫正義提出了以上建議。最後由孫正義拍板，決定實施「免費」。
樂天和亞馬遜等電子商務兩強實力雄厚。樂天擁有約500名電子商務顧問，為4萬家店舖提供全方位支持。從網站設計到銷售方式，進行非常詳盡的諮詢講解，樂天大學讓新開店者學到各種網路和營銷知識。
樂天卡、樂天銀行、樂天證券等金融部門和樂天旅遊等購物以外部門的點數都可以通用，實現了相互促進效果。職業棒球隊東北樂天金鷹在9月份獲得聯賽冠軍，在慶祝效應的帶動下，月流通總額同比增長42%，躍升到了1426億日元。
包括金融在內的「樂天經濟圈」以樂天市場為核心，為維持和提升店舖質量，所需資金全部來自開店費和銷售加盟費。無法免費是樂天的態度。
亞馬遜日本採取直銷模式，銷售自己採購的多達5000萬種的商品。亞馬遜在日本國內擁有充足的物流基地，正在增加商品在訂購次日就能送到客戶家裏。現在還與家電及食品廠商合作，嘗試開發亞馬遜專用的「限量商品」。
雅虎日本的策略是通過「免費」來逆襲兩強。由於免費政策，雅虎在2014年3月前最多將失去90億日元的經營利潤。但與收取6萬日元的開店費與相當於 銷售額2～6.5%的加盟費的樂天市場相比，所以雅虎日本此舉必將更能吸引開店者。雅虎日本還將通過增加「哪些人買過什麼」等購物記錄，推出精準度更高的 網路廣告。
維持質量是難題
除電子商務業務外，雅虎日本還將重新審視媒體業務，經營戰略轉向依靠廣告而不是手續費來盈利。
實施免費政策後，低質量的開店者肯定會增多，網站成為「非法地帶」會導致購物客戶流失。採取自斷後路的「免費」戰略後，能否同時維持網站的質量，這將決定雅虎日本電子商務今後的發展方向。
本為作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 大西康之
日本7-11等3大便利店企業均發佈了2012財年（2012年3月～2013年2月）財報。由於利潤率高的自主策劃商品強勁增長，3家公司的營業利潤均 創歷史新高。而2013財年利潤也預計將新高。日本的便利店通過將經營品類擴大至生鮮食品、副食和現沖咖啡等，進而從其他行業爭奪客戶，「便利店業務範 圍」正在擴大。不過，行業內競爭也日趨激化，消耗戰已經拉開序幕。
 |
日本最大便利店企業7-11以及全家公司2013財年的營業利潤也有望增長5～10％。
在日本的便利店行業，以往以銷售壽司和盒飯為中心，目前已經轉向加強生鮮食品和副食等。利用車站附近和住宅區等地角優勢，搶佔食品超市和專賣店等客戶的趨勢正在明顯擴大。
尤其是最近，各公司開始大力發展「現沖咖啡」。3家公司在2013財年都將咖啡機全面引入到了店舖，以吸引經常去咖啡廳等的客戶。此外，同時開設調劑藥 藥店的店舖也呈現增加態勢。日本一家大型藥店運營商的高管擔憂地説：「由於高齡化導致消費者的行動範圍日趨縮小，便利店的基礎設施將處於有利地位，這讓我 們難以應付」。
據日本連鎖經營協會統計顯示，日本全國2012年的便利店銷售額較去年增長4％，達9萬億日元。在數年以內有望達到10萬億日元。面對不斷擴張的「便利店 業務範圍」，日本現有的零售業和餐飲産業等正被迫在産品線和服務等方面加以應對。意大利菜連鎖企業薩莉亞的社長堀埜一成説：「將開發和提供品質讓便利店難 以仿傚的商品」。
不過，雖然便利店整體業績表現強勁，但在上一財年現有店舖銷售額實現增長的只有7-11。新開店舖作出了很大貢獻。全家公司13財年計劃開1500家店舖，與7-11開店規模相同。全家公司社長中山勇擔心地表示：「消耗戰將拉開序幕」。
日本國內的便利店數量已經突破以往被視為飽和水平的5萬家，陣地戰正日趨白熱化。有些店舖甚至不惜花費高昂租金搶佔優質地段，消耗戰已經開始。在這樣的背景下，羅森將減少新增開店，而是致力於加強現有店舖。
大和證券首席分析師津田和德認為，「由於競爭激化導致新店投資擴大，有可能擠壓盈利空間」。