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| 聯想和NECPC在東京聯合舉辦的促銷活動 |
當日，聯想和NECPC首次聯合舉辦了促銷活動。THE MENTALIST的DaiGo等明星介紹了將聯想平板電腦與NEC個人電腦等組合在一起使用的方法，參加者超過了1千人。
聯想收購NEC個人電腦業務已經過去2年半。雙方的整合進展順利，日本國內銷售表現堅挺。聯想智慧手機已躍居世界第3位，而平板電腦也已躍居第4位。未來 將對韓國三星電子和美國蘋果構成挑戰。聯想7～9月期銷售額達到98億美元，而純利潤則為2億美元，均創出了歷史新高。海外佔銷售額的比率已經提高至 60%。
聯想業績提高的推動力是徹底推進本土化。聯想旗下日本法人幾乎看不到中國員工。這與從中國向全世界派出員工的通信設備企業華為技術等形成鮮明對照。歐洲、 非洲和中東業務的負責人為台灣地區大型個人電腦廠商宏碁的前CEO蔣凡可•蘭奇，而美洲業務負責人則為美國戴爾前高管Jerry Smith。歐美業務也表現堅挺。
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此外，聯想較早將香港打造為基地的做法也發揮了積極作用。香港雖然是中國的一部分，但通過採用歐美製度實現了發展，聯想在經營方面積極採用了香港經驗.聯想的一名高層管理人員稱:「在中國積極遵守共産黨體制，而在海外則適應了入鄉隨俗的華僑文化」。
此外，聯想董事的一半來自海外。除了索尼前社長出井伸之、美國IBM等公司的前高管之外，今年還迎來了作為ARM創始成員之一的前董事長都德•布朗。都德 •布朗將作為首席技術官（CTO）領導研發工作，同時負責與美國蘋果等客戶的交涉。這成為了ARM設計的半導體搭載於世界約9成智慧手機的原動力。
此外，美國雅虎創始人楊致遠也出任了聯想董事會的觀察員。聯想目前已經將個人電腦、平板電腦和智慧手機的合計份額躍居世界第一設為目標。目前落後於佔 20%左右市佔率的韓國三星電子和美國蘋果，僅為不到10%，屈居第3位。聯想希望借助都德•布朗和楊致遠的幫助追趕領先者。
針對聯想的靈活性，出井伸之指出「這植根于柳傳志的想法」。柳傳志在文化大革命期間曾被下放農村，飽嘗了辛酸。之後借助胡耀邦時代的改革開放政策創辦了聯 想，但後來遭遇了天安門事件。通過在黨內派系鬥爭中左右逢源，從政府手中獲得了海外併購（M＆A）方面的支持以及國家補貼等扶持，進而成長為世界最大個人 電腦製造商。
柳傳志已經從一線退休，但接班人楊元慶面臨的情況仍然難以樂觀。習近平體制將引發中國與世界的摩擦，而香港的大陸化也將加速。今後全球將發生巨大變化，聯想能否繼續保持增長呢？楊元慶將迎來一決勝負的時刻。
（多部田俊輔）
就聯想的強大之處，日本經濟新聞（中文版：日經中文網）採訪了聯想的獨立董事出井伸之。
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| 出井伸之 |
出井：柳傳志將經營權交給楊元慶時，我接到了聯想的電話，據説是希望加強董事會。為了將産品線從個人電腦擴大至平板電腦等、並成長為世界級企業，聯想可能希望借助我的經驗。
記者：您認為聯想強大的源泉是什麼？
出井：聯想堅如磐石的基礎在於中國大陸這一世界最大市場。聯想能覆蓋中國很小的城鎮，這只有中國企業才能做到。此外，聯想作為年輕企業還具有幹勁兒。提高市佔率的目標不僅限于個人電腦，還將包括平板電腦和智慧手機，均力爭躍居世界第一，這就是聯想的鬥志。
此外，繼承被收購企業成功經驗的混合經營也是其特色之一。聯想從IBM旗下大和研究所、NEC個人電腦業務學到了製造技術。
記者：聯想今後面臨的課題是什麼？
出井：決定聯想增長的關鍵是寬容性。強大的企業不會局限于公司自身的尺度，而是會積極推出新的商品和服務。智慧手機與生活密切相關，不斷接受當地文化是實現增長的必備條件。
松下計劃把印度定位為新興市場開拓的最重要地區。計劃2014年1月在印度設立研發中心，還將把零部件採購的權限大幅轉移到當地。將把當地銷售松下産品的 電器店增加至3倍以上，並加速開發和銷售價格相對便宜的家電産品。海外業務方面，松下之前一直將美國和中國作為重點市場，但卻長期陷於苦戰。因此，松下計 劃儘早開拓增長潛力巨大的印度市場，爭取2年後的2015年度之前將年銷售額提高至目前3倍的3千億日元。
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| 松下計劃將印度的銷售額提高至3倍（古爾岡的電器店） |
目前，印度約有1萬家電器店銷售松下的産品。松下計劃2年後將銷售其産品相關店舖增加至3萬5千家，同時將通過擴充位於印度的空調、洗衣機和乾電池等自主工廠以及擴大委託生産等措施來開拓印度市場。
松下認為在印度擴大市佔率的關鍵在於開拓中産階層。要投放平價産品成本的下調必不可少。因此，松下計劃2015年之前，將在印度生産家電的零部件當地採購 率（按採購額）從目前的約30%提高至60%。同時還將把零部件採購的決定權從日本的總部轉移到當地法人，産品品質也將改為符合當地實際情況的標準。
松下2012財年（截至13年3月）的合併銷售額為7萬3030億日元，海外銷售額所佔比重接近50%。從國家或地區來看，銷售額最多的是中國（9408億日元），其次是美國（8660億日元）等國。
不過，由於美國市場趨於成熟，銷售額擴大的空間較小。在中國，2012財年的銷售額較2011財年出現減少，尤其是主打産品空調業務預計將從本財年開始陷入營業虧損，處境十分艱難。因此，松下開始推進壓縮銷售渠道等，重視盈利的戰略。
松下海外業務擴大的重心此前已經在向巴西、俄羅斯和土耳其等新興市場國轉移，而松下社長津賀一宏決定今年秋季將印度定位為最重要市場。其中設置研發中心和擴大銷售網等措施將成為開拓市場的第一步具體對策。
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| 松下幸之助 |
目前，松下按業務和産品類型分為約90個「營業單元」，主要負責産品的企劃和開發。松下將把營業單元削減至50個，並改名為「事業部」。在各事業部中設置生産部門和營業部門。
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松下組織改革的歷史
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去年6月上任的津賀一宏社長提出要徹底改善長久以來的低收益結構。津賀一宏認為負責企劃、開發的部分與生産和營業部分各自為政，收益責任不明確，因此決定重新恢復從開發到營業的一元化管理制度。其目標是實行新體制之後各事業部的銷售額營業利潤率能達到5%。
日本松下已經決定復活事業部制，此舉意在加強開發、製造和銷售的一體化，恢復基於客戶視點的經營體制。在中村邦夫擔任社長時代，為提高效率取消了事業部制，至今已有10多年。在與韓國等亞洲企業之間的競爭不斷激化的背景下，此舉還意在打造取代電視的暢銷商品。
事業部制是由各部門承擔盈利責任、並使之得到加強的手法，曾是日本企業的基本模式。但是，各部門追求增長的結果，業務重復問題不斷明顯。在2001財 年，該公司計提了4千億日元以上的最終虧損，在力爭實現「V型復甦」的背景下，時任社長的中村將組織框架改為了中央集權體制，將經營資源靈活投向戰略部 門。在這個過程中，將人員集中到了開發和營銷等部門。
但隨著數位化趨勢的發展，技術和商品趨勢已經瞬息萬變。在開發和營銷相互分離的體制下，往往難以及時投放符合市場需求的産品，結果被美國蘋果公司和韓國三星電子等超越。
該公司認為，如果將策劃開發到營銷改為實行一元化管理的事業部制，營銷就能及時將客戶呼聲傳遞給開發部門，並第一時間在産品開發上得到體現。此外還認為，今後，在即將涉足的BtoB（企業對企業）領域，基於客戶視點的業務運營模式將更加重要，因此決定進行組織改革。
松下將在3月制定新的中期經營計劃。提出將盈利復甦作為最優先課題的津賀一宏社長將事業部制的復活和精簡總部機構作為提升組織活力的兩大武器，力爭實現經營重建。