唐双宁会晤梁振英预示着什么？
2015-02-05 14:14:33 来源：和讯股票 作者：南方周末
2015年1月26日，中国光大集团董事长唐双宁在香港会晤香港特别行政区行政长官梁振英。
就在一个多月前的2014年12月8日，光大集团刚刚顺利完成改革重组，中国光大集团股份公司在北京成立，光大总公司(包括境外分支机构)全部 资产、负债、机构和人员由新的光大集团继承，其原来北京和香港的总部也合二为一，香港的中国光大集团有限公司成为光大集团股份公司的子公司。
重组后仅1个多月，光大集团的掌门人就到香港会晤香港特区最高行政长官，这进一步引发市场猜测，在国家“走出去”的大战略背景下，光大是否已经在谋划进一步的国际化战略?是否已经在谋划香港整体上市?是否已经在谋划总部回归香港?近日更有光大证券(601788,股吧)收购香港新鸿基金融集团，更加深了人们这方面的猜测。在光大改革重组后，中国光大集团股份公司已成为拥有银行、证券、保险、资产管理、信托、基金、期货、 金融租赁、环保新能源产业和其他实业企业的特大型金融控股集团，管理资产超过3万亿元人民币，并成为真正实现“全牌照”的金控集团。在重组之后，光大上市 虽未正式启动，但也引发各方揣度，其中，香港无疑是光大上市较为理想的选择地。30多年前光大起家于香港，总部回归也不无可能。
笔者梳理光大集团改革重组过程发现，光大集团11年的漫长重组过程，数次面临解体又数次起死回生，其复杂性、艰难性都成为中国国有大型金融机构 改制的典型案例。而与此前“拆分”的重组思路不同，光大的这次重组使其登上了金融综合经营平台，这让光大又一次站在了新的改革发展起点上。
重组光大：
得以“强化”，成为国内“全牌照”金融综合经营平台
2014年12月8日，经国务院批准，中国光大集团股份公司在北京正式成立，中国光大(集团)总公司由“国有独资企业”改制为“股份制公司”，并更名为 “中国光大集团股份公司(以下简称光大集团)”。
这是一次历时11年的改革重组，而光大集团改革重组后，本轮十年大型金融机构改革也画上圆满句号。而亲历和推动这一改革的中国光大集团股份公司董事长唐双宁也表示，未来将以“一流金融控股集团”为目标，适时引进战略投资者，并择机整体上市。
作为曾经是中国改革开放初期的对外窗口企业，由“红色资本家”王光英创办的光大集团，与荣毅仁创办的中信集团并称为中国改革开放初期的“两大桥头堡”。而经过十余年的艰辛曲折发展，光大集团终于实现破茧重生。
据了解，新成立的光大集团由国家财政部和中央汇金投资有限责任公司共同发起，财政部持股比例为44.33%，汇金公司持股55.67%。重组改制后，光大集团将承继中国光大(集团)总公司(包括境外分支机构)全部资产、负债、机构和人员。
而这次光大集团改制的一大亮点就在于，汇金公司和财政部分别将光大银行(601818,股吧)股权、光大集团(香港)的资产注入新的光大集团中。而光大集团最重要、最赚钱的资产光大银行也得以与集团合并财务报表。
笔者了解到，光大集团最终的重组方案是财政部以光大集团的股权、中国光大集团有限公司(光大香港)的股权、财政部对光大集团享有的债权本息作为出资。汇金公司则以持有的90亿股光大银行股份、中国光大实业(集团)有限责任公司(以下简称光大实业)的股权及承接的中国人民银行再贷款本息作为出资，共同发起设立“中国光大集团股份公司”。而正是这样，新的光大集团对光大银行、光大北京总部、光大香港总部直接控股，实现财务并表。
光大银行对于光大集团有多重要?对此，国金证券(600109,股吧)此前在一份研报中 表示，“尽管受集团持股比例较低影响，光大银行对集团估值的拉动效应不及中信，但仍是光大系内对集团估值最大的影响因素，对集团估值的拉动效应是光大证券 的3倍。”而此次重组改制，由于光大香港、光大实业全部注入新的光大集团，未来的光大集团还将通过光大香港、光大国际、光大控股、光大实业及光大投资进一 步持有光大银行，整体持股比例超过26%。
或者从另一方面也可以说，新的光大股份成立后，光大集团的整体性得以最大程度地保留，30多年来的历史遗留问题包括光大北京总部与香港总部长期 互不隶属、光大集团对光大银行、在港企业、实业企业等不能并表、影响集团生存发展中的所有关键等问题，都得以解决，光大集团也借此得以新生。
重组方案实现了光大集团的三个回归：香港企业回归、银行回归、实业回归。而由此光大集团得以构建一个强大的总部。光大集团内部人士评价，除了资 产实力的明显增强，股权关系的理顺外，更使得光大集团对子公司的管控能力显著提升，可以告别有集团之名、而无集团之实的窘境，进而步入发展正轨。
改革重组后的光大集团管理的资产总额达3万亿元，年利润450亿元，员工6万余人，业务涵盖银行、证券、保险、资产管理、信托、投行、基金、期货、金融租赁、环保新兴产业及其他实业领域，并成为集齐“全牌照”的金控集团。
同时，光大作为中央直属企业的地位也不发生变化，其将继续探索金融业综合经营试点，择机引入战略投资者，实现整体上市。
笔者也注意到，与此前的分拆、肢解光大集团的重组思路不同，这次光大重组以强大光大集团为中心，最大程度的保证了其完整性，并给光大未来的发展 留下了足够的空间。毋庸置疑，重组改制对于光大集团而言意味着得以在更高的起点和更宽的范围上开展金融综合业务。光大透露，重组后的光大将充分发挥金控集 团牌照齐全、横跨内地与香港等优势，着力推进由行政推动型向内生机制型转变，整合业务资源，提升服务效能和服务水平，为客户提供“一站式”综合金融服务。
2014年12月8日，中国光大集团股份公司在北京成立。
光大重组牵扯方太多、债务太重，协调难度极大
2014年对于即将耳顺之年的唐双宁来说，肯定是难忘的一年，在他掌舵光大七年之后，改革重组的进行总算让光大迈入一个新的起点，用光大内部人士的话说，“光大获得了再生”。
光大的重组，由最初的集团分拆，到如今的集团强化，前后历经十余年，其重组方案也经过了批复和不断调整。而最后获得批复的新方案则解决了光大股权关系不顺、历史包袱沉重和发展缺乏后劲三大顽疾，让其综合金融潜力得以逐步释放。
回顾光大重组这十余年，光大的重组改革曾为业界称为“天书式”改革。相较于当初工、农、中、建、交五大国有银行的重组改革，光大集团当初历史包 袱沉重，资产质量极差，一度被认为“银行、集团只能保一个”，“改是找死，不改是等死”，足见其重组改革之艰难。其中仅围绕消化巨额历史债务和光大未来发 展，就让身为改革方案设计者和光大债权人双重角色的财政部和人民银行这两家一度进退维谷。
光大以贸易起家，后创办金融业，在上世纪90年代中期才确定以金融业为重点的定位，其又先后经历外汇交易巨亏、亚洲金融危机中激进扩张、集团旗下关联交易、银行巨额坏账等危机，并由人民银行和财政部多次出手救助。这家曾经的明星企业，曾一度元气大伤、人心涣散，可以说走投无路。
而正是由于其特殊出身和前期发展的无序和管理不规范，光大本身问题极为复杂，各种利益博弈空前、矛盾错综复杂，纵横交织，使得改革方案的设计难度大大增加，而不仅如此，十余年间，光大的改革方案前前后后国务院一共进行了五次调整完善。
2003年7月8日，国务院决定启动光大改革重组，重组方案由人民银行牵头设计，经过三年八个月的漫长等待，最终在2006年获批。这一早期方 案的核心是化解光大债务风险，金融业、实业分离，光大香港公司被剥离，光大银行改由汇金控股，光大将面临原有的架构被彻底打散，被一分为四的局面。
而空降光大的唐双宁改变了光大的这一命运。2007年，时任银监会副主席唐双宁出任光大董事长。这位颇具战略眼光和治理智慧的光大掌门人不希望光大在他手上分崩离析，他要为光大发展长远考虑，从而表达出不愿意分拆光大的想法。
这种想法当时让人觉得很不可思议：“国务院通过的方案，怎能轻易改动”。
在随后的七年时间里，唐双宁为了争取各个部门的同意，磨破了嘴皮子，其中艰辛可想而知。光大内部人士坦承，方案推进艰难的核心原因是，涉及光大 集团改革重组牵扯的相关方太多，未偿还的债务太重，各方想法不同，协调难度极大。“有些事一辈子烂在肚子里也不能说”，唐双宁如此形容光大重组之艰辛。
唐双宁自己说，光大重组的问题有六个“复杂”：即资产及业务上的复杂、机构及股权上的复杂、债权债务关系上的复杂、管理体制上的复杂、人员上的 复杂、改革内容上的复杂。“这六个复杂给当时方案设计增加了许多难度，最后总体考虑，集团先争取方案出台，并在实际运作中，先以空间换时间，按照原方案出 让集团对光大银行的控股权;后以时间换空间，保持自身稳定，把自己的事情办好，做工作求得各方支持，最后走到今天”。
最终，在唐双宁的坚持和游说下，更由于光大经营和财务状况的变化，包括银行获得注资、保险控股权回归、证券A股上市、银行A股、H股上市、信托收购等等，使社会对光大印象为之一变，也为重组迎来转机。
“原来的方案是往南走，新方案往北走，硬生生给掰过来了”，在一些接近光大的消息人士看来，对照2006年的方案，光大重组改革的方向可谓发生了180度的转变，由最初的集团分拆，转变为如今的集团强化。
2012年12月，国务院同意了光大一直主张的以集团为中心的重组方案。
而即使如此，光大改革重组方案实施任务依然繁重，甚至存在诸多不确定因素。比如光大股份和大股东汇金公司如何协同发力;新的集团公司能否引领光大顺利前行;金融业综合经营的效应能否最大程度地释放;实业、金融再度联姻后，如何防控风险等等。
光大模式：
或将成为国有大型金融机构改制典型案例
作为中国最具代表性的两大金融控股集团之一，此次光大的改革重组让其又一次站在了新的改革发展起点上。
在1月15日，光大集团在京召开2015年工作会议。唐双宁在会议上表示，光大改制重组后，将由“邦联制”进入“联邦制运行”的新常态，光大集 团上下在今后一个时期，要积极研究新常态，适应新常态，借力新常态，在新常态下发展。唐双宁要求光大要以打造具有市场竞争能力的金控集团新体制为重点，做 好2015年的工作，其中重点之一就是积极研究，分步推进科学的金控集团运行体系建设。
而回顾光大集团11年的漫长重组过程，其数次面临解体又数次起死回生，其复杂性、艰难性都成为中国国有大型金融机构改制的典型案例。
而随着光大集团改革重组的完成，重组不仅对光大意义重大，而且其重组所确立的“光大模式”不仅会对金融企业重组带来借鉴，还或对目前中国的国企改革产生标志性的意义。
光大集团重组的完成让光大成为国内有影响的大型金融综合经营平台，而这不仅完成了光大多年的夙愿，也适应了国际金融业发展的大趋势。
据悉，2008年金融危机以来，欧洲和美国成立了各类金融监管部门之间的监管协调机构，以确保相关监管部门之间相互协作，并监测整个金融市场的系统性风险。而同时，这几年来，金融业综合经营趋势在不断增强。
综合金融模式是当前探索混业经营的主流模式。其特点是，拥有大量子公司，拥有银行、证券、保险、信托等完整的金融牌照，甚至涵盖香港等海外市 场，能够为客户提供综合金融服务解决方案。以往分业的方式，虽风险低但是经营效率和竞争力也同步下降。而在这种模式中，由集团公司控股，各子公司分业经 营，同时在子公司之间加强业务合作，既能有效防范风险，同时可以充分发挥子公司之间的协同效应，实现了风险与效率之间的平衡。
实际上，从2009年开始，唐双宁就开始在光大集团力推各下属企业之间的业务联动。近年来，他还多次强调，联动只是综合金融的“初级阶段”，现在集团要打造内部联动的“升级版”，即综合金融服务。
对于光大集团未来的发展模式，唐双宁在此前的股东大会上曾公开表示，如果说工、农、中、建、交等银行的总分行体制是“共和制”的话，中信集团就是“联邦制”，而光大集团则是“邦联制”。其将做的主要工作就是引导光大从“邦联制”走向“联邦制”。
而在行业观察人士看来，光大此次重组改革的完成和股权关系的理顺，将会令光大综合金融的潜力得到进一步释放。
光大重组还将对目前的国企改革具有标志性意义，内地知名财经评论员宋清辉就表示，由于此前中石化推行的改革，对引入民资提出诸多条件，并不算是真正意义上的混合所有制改革。因此光大此项举措可看做是迈出了混合所有制先行先试的第一步，拉开了新一轮国企改革大幕。
对今后光大哪里上市，怎么上市，何时上市等问题，唐双宁曾说，“未来一切择机而行，哪里有利我们就去哪里，哪种路径快我们就选择哪种，一切因 时、因势而动，没有定式”。而在笔者看来，改制后的光大集团股权明晰，未来在引入战略投资者上拥有较大的吸引力，如果说重组改革是“一生二”，是量变到质 变最难走的一步，那么上市引入战略投资者就是“二生三，三生万物”的再次量变，在改革重组后，光大集团已踏出坚实的一步，未来将实现更高、更广的发展。 （作者：曲广宁 楼蓉）
