一位員工確診撼全球 4000億被動元件霸主揭密
商業周刊※來源：商業周刊
文●吳和懋
在巴掌大的智慧型手機裡，有什麼零件能夠塞進多達 800 個？而且，不只一般汽車需要數千個它，拆開一輛電動車，甚至可點檢出數萬個？
它，就是從 2018 年以來，讓台灣股市沸騰一時的「被動元件」。包括全球市占第 3 大的國巨，也因它成為飆股。
一個不到 1 日圓產品
4 月 5 日，全球被動元件龍頭村田製作所（Murata）首度出現員工確診 COVID-19，宣布旗下福井工廠停工 3 天。做為日本國內最重要的生產基地，全球供應恐將一時出現缺口，使得國巨、華新科等台廠出現喜迎轉單的話題。
在巴掌大的智慧型手機裡，有什麼零件能夠塞進多達 800 個？而且，不只一般汽車需要數千個它，拆開一輛電動車，甚至可點檢出數萬個？
它，就是從 2018 年以來，讓台灣股市沸騰一時的「被動元件」。包括全球市占第 3 大的國巨，也因它成為飆股。
一個不到 1 日圓產品
撐起這家全球龍頭企業
4 月 5 日，全球被動元件龍頭村田製作所（Murata）首度出現員工確診 COVID-19，宣布旗下福井工廠停工 3 天。做為日本國內最重要的生產基地，全球供應恐將一時出現缺口，使得國巨、華新科等台廠出現喜迎轉單的話題。
「蘋果不能沒有村田，但村田即使失去蘋果仍能屹立不搖，」日本網路新媒體 News Picks 點出了村田的關鍵地位。
然而，這家全球龍頭，不但台灣人聽來陌生，就連在日本也因知名度不高，為了徵才，不得不在宣傳上勞心費力。
其實，村田靠著不到米粒大小，售價不到 1 日圓的被動元件，在 2018 年度一顆顆堆疊起將近 1 兆 6 千億日圓（約合新台幣 4400 億元）的營收，營益率更高達 1.69％，是「超優良企業」。
不過，時時追求自我突破的村田，卻在逐步退出標準品市場，將重心從產品轉移到解決方案，主攻 5G 通訊模組與高階的車載零件，也將是 5G 與電動車時代不可或缺的關鍵玩家。
自 1944 年創業以來，既繼承了日本的工匠精神，又身段柔軟，隨著市場需求修正方向。但，真正造就它不敗神話的，卻是與傳統日本企業文化截然不同的「權力下放」作風。
先看村田的產品力。其主力產品是積層陶瓷電容（MLCC），全球市占約在 4 成左右；第 2 名的三星電機在 1990 年代起急起直追，目前市占約兩成。
以「通用」電子零件廠自詡的村田，比起各國對手，包括美、韓、台、中廠商各有所長，它則是同時跨足多項被動元件，全球市占幾乎不是第一就是第二。其中，全球第一的產品，就貢獻了公司 7 成以上的營收。
創業 DNA：堅守技術
「創業 70 幾年，它不炒地、不做金融投資，只專注在『陶瓷工藝』一件事上。從全球來看也非常稀有，」在《日本零組件為何最強》一書作者村田朋博眼中，村田是一家「利基指數」超高的企業。因為「與眾不同」，是創業之際就刻畫下的 DNA。
創辦人村田昭，從父親經營的小陶瓷廠發跡，是以京都的傳統技藝「清水燒」，製成零件絕緣子起家。但父親顧及同業情誼，不願意輕易擴張生意，一直到村田昭發現一種特殊陶瓷器，才獲得父親首肯，也奠定下只開發「獨特產品」的原則。
因為堅守與眾不同，讓村田每年營收中約 1/3 都來自新產品，研發投資金額也占營收的 7％左右。做到這一切的關鍵，就在於垂直整合：從上游材料、設備機械、製造品管，全都由自己一手包辦。除了能夠削減成本，也是高獲利率、競爭力的來源。一切自製，就能將製程「黑箱化」，進而樹立差異化的門檻。
這讓村田幾 10 年來一直維持龍頭地位。從 1970 年代，配合松下、索尼電子產品一同量產以來，就是日本國內電子零件一哥。接下來生產擴大加上進攻海外市場，以陶瓷電容來說，1996 年度時就已占據全球 50％市場。
電容器之類的被動元件，當初其實並非主流，在電子產品的迴路中占比只有 1 成，沒有設備廠願意投產，村田只有從生產線都自己組建。
直到 1990 年代左右，外界開始覬覦被動元件的商機，日本的汽車、金屬、化學產業等等，也紛紛出現嘗試進場者。
「但是，公司還是存活下來了，」村田生產總部部長酒井範夫向 NewsPicks 解釋，「其他對手即使花了數年摸索，終究還是放棄，因為無法解決陶瓷龜裂的問題。」
原來電容器之中，必須同時包含陶瓷與電極。但陶瓷與金屬的「同時燒結」，兩者在高溫加熱下膨脹的程度不同，內部便會產生縫隙。而村田長年摸索出的獨家技術，是將材料攤平，幾乎是以分子為單位的薄度，一層層的塗製。1 顆厚度 1 公釐的 MLCC，塗料就可以達 1 千層。
為什麼村田即使堅守技術堡壘，不斷提升產品的附加價值，仍能夠在產品普及化後，逃過下駟對手的低價攻勢？
因為相較於電視等一般電子產品，消費者寧可選擇低價而放棄高端功能；但隨著電子產品功能不斷進化，被動元件的附加價值也必須持續提升。因此高端產品不會輕易被低價品所取代，這也是 iPhone 需要村田的原因。
此外，村田對於產業趨勢的敏感，也功不可沒。例如手機價格下滑，開始帶動普及化之際，就是被動元件需求大增的時機。村田之所以在 2010 年代飛躍成長，就和 iPhone 4 開始採用它息息相關。
「現在全球市占第一的產品，都經過 10 年以上的研發，」現任會長兼社長村田恒夫曾表示。因為一切要自製，不論投資、培養人才的時間都非常漫長。很可能十年磨一劍，勝負卻決定在瞬間。
第一代強人建文化：
「不可能連續 10 球，棒棒都是安打。（若要等到確定接單才開始投資，）會失去速度感，」2015 年當時的生產總部長牧野孝次告訴《日刊工業新聞》。
為了維繫「速度感」，更為了提升員工的工作意義，村田從 2007 年起，就進行了改革企業文化的 10 年計畫。重點，放在打破企業的官僚體制，並把決定權交給現場的員工。
其實，雖然創辦人村田昭給外界一種強人領導的印象，因為正是他獨排眾議，村田才會提早布局海外，打下全球市場的基礎。但從創業初期開始，他卻主張權力下放，「把不擅長的交給下屬」。
公司發展初期，領導只有村田昭與弟弟村田治兩人，一人主技術、另一人主管理。在公司快速發展，又急缺中階人才之下，他們直接將子公司交給幹部打理，讓子弟兵直接歷經製造、人事、會計等經營實務，成為村田獨特的人才培育法。
到了第二代，雖然大兒子村田泰隆接班仍維持權力下放的風格，但隨著公司規模日益擴大，組織僵化、官僚的「大企業病」也隨之浮現。
「自己不過是完成工作的道具罷了。」「公司雖然一直在成長，但自己卻不是如此。」「不知道自己製作的產品有何用處。」2005 年，村田對日本的 1 萬 4 千多名員工進行問卷調查，這才發現，員工對於職場的不滿早已超乎想像。
為了擴大收益與加快效率，在不知不覺間，村田的組織變成了「軍隊」，上司只是對著部下指示、命令、統治、管理。雖能夠加快判斷，每個人的聲音卻也因此被扼殺，公司裡的閉塞感日益沉重。
小組長決策權堪比社長
為了讓溝通更加暢通無阻，村田嘗試各種跨部門活動，包括公司內實習、跨部門教室等等。而最終發現，能夠加快腳步，接近市場變化的，仍是回歸原點，充分對部下授權。
正因如此，村田恒夫才會表示：「社長要有一種意識，就是如何發揮員工的主動性、創造性、聰明才智和挑戰精神。這是做為社長最大的心願。」
授權程度有多徹底？就算是一位 37 歲的小組長，也能像社長一樣，當下與顧客交涉，而且直接做出判斷。例如，當韓國的手機廠商反悔，希望能夠重啟 3 個月前取消的訂單，還要求在兩個月以後交貨，他立刻與製造、品管單位聯繫，3 天後就回覆顧客「沒問題」。
「只是一心想著，絕對不想失去下了這麼大筆訂單的大客戶，」當時負責的通信事業總部組長丹南裕一告訴《日經 Business》，「不管是哪種協商，原則上都不允許『回公司再商量』。」
就連企業之間的合作，甚至是產品的開發提案，也是聊開了就當下拍板。當然也有決策錯誤的風險，卻被視為人才訓練。
像丹南一樣擁有判斷權限的年輕員工，光在一個部門裡，就有 100 人，村田最長願意花上 10 年時間培養。
「對於事業總部長以下的決策，我的作用不過是最後同意而已，」村田恒夫認為，自己不擅長的就交給屬下。尤其在產品階段，應該如何製作、怎麼修正，只有在現場的人最清楚。「我自身的任務就是，讓有能力的人才，在公司感覺到工作的意義。」
村田之所以能在第一時間立即滿足顧客，來自權力下放以及現場的對應；但能夠早一步抓住市場趨勢，抓準時機投資生產，還歸功於對市場保持敏銳的「情報力」。
「因為我們終究是零件廠，絕不會製造最終端的商品（而成為競爭對手），因此能夠得到顧客，也就是消費產品商的信賴，提供給我們最新的情報，」酒井範夫說。
現在手機需求是否趨緩？車載的零件市場是否逐步擴大？村田位於電子產業的中、上游，因為跟下游終端產品多家廠商同時合作，更能居高臨下，提早獲取市場的動向。這與軟銀集團買下晶片智財權公司安謀（ARM）的邏輯類似。
3 月 13 日，今年 69 歲的村田恒夫，宣布在 6 月底將執掌 13 年的社長一職，交棒給模組事業總部部長中島規巨，也在提前布局，為 5G 與電動車時代做準備。
「村田社長最重視的，就是技術者的好奇心，以及重視現場改善能力的企業文化。希望都能夠繼承下去，」新社長中島規巨對《日經新聞》表示。
除了日本企業傳統的工匠精神，村田能長保全球第一，更在於它始終追求與眾不同，尤其是重視人才、勇於給予權力，讓第一線的人做決定，才能因應更快速變化的市場。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1691 期。
然而，這家全球龍頭，不但台灣人聽來陌生，就連在日本也因知名度不高，為了徵才，不得不在宣傳上勞心費力。
其實，村田靠著不到米粒大小，售價不到 1 日圓的被動元件，在 2018 年度一顆顆堆疊起將近 1 兆 6 千億日圓（約合新台幣 4400 億元）的營收，營益率更高達 1.69％，是「超優良企業」。
不過，時時追求自我突破的村田，卻在逐步退出標準品市場，將重心從產品轉移到解決方案，主攻 5G 通訊模組與高階的車載零件，也將是 5G 與電動車時代不可或缺的關鍵玩家。
自 1944 年創業以來，既繼承了日本的工匠精神，又身段柔軟，隨著市場需求修正方向。但，真正造就它不敗神話的，卻是與傳統日本企業文化截然不同的「權力下放」作風。
先看村田的產品力。其主力產品是積層陶瓷電容（MLCC），全球市占約在 4 成左右；第 2 名的三星電機在 1990 年代起急起直追，目前市占約兩成。
以「通用」電子零件廠自詡的村田，比起各國對手，包括美、韓、台、中廠商各有所長，它則是同時跨足多項被動元件，全球市占幾乎不是第一就是第二。其中，全球第一的產品，就貢獻了公司 7 成以上的營收。
創業 DNA：堅守技術
10 年研發趕上手機普及潮
「創業 70 幾年，它不炒地、不做金融投資，只專注在『陶瓷工藝』一件事上。從全球來看也非常稀有，」在《日本零組件為何最強》一書作者村田朋博眼中，村田是一家「利基指數」超高的企業。因為「與眾不同」，是創業之際就刻畫下的 DNA。創辦人村田昭，從父親經營的小陶瓷廠發跡，是以京都的傳統技藝「清水燒」，製成零件絕緣子起家。但父親顧及同業情誼，不願意輕易擴張生意，一直到村田昭發現一種特殊陶瓷器，才獲得父親首肯，也奠定下只開發「獨特產品」的原則。
因為堅守與眾不同，讓村田每年營收中約 1/3 都來自新產品，研發投資金額也占營收的 7％左右。做到這一切的關鍵，就在於垂直整合：從上游材料、設備機械、製造品管，全都由自己一手包辦。除了能夠削減成本，也是高獲利率、競爭力的來源。一切自製，就能將製程「黑箱化」，進而樹立差異化的門檻。
這讓村田幾 10 年來一直維持龍頭地位。從 1970 年代，配合松下、索尼電子產品一同量產以來，就是日本國內電子零件一哥。接下來生產擴大加上進攻海外市場，以陶瓷電容來說，1996 年度時就已占據全球 50％市場。
電容器之類的被動元件，當初其實並非主流，在電子產品的迴路中占比只有 1 成，沒有設備廠願意投產，村田只有從生產線都自己組建。
直到 1990 年代左右，外界開始覬覦被動元件的商機，日本的汽車、金屬、化學產業等等，也紛紛出現嘗試進場者。
「但是，公司還是存活下來了，」村田生產總部部長酒井範夫向 NewsPicks 解釋，「其他對手即使花了數年摸索，終究還是放棄，因為無法解決陶瓷龜裂的問題。」
原來電容器之中，必須同時包含陶瓷與電極。但陶瓷與金屬的「同時燒結」，兩者在高溫加熱下膨脹的程度不同，內部便會產生縫隙。而村田長年摸索出的獨家技術，是將材料攤平，幾乎是以分子為單位的薄度，一層層的塗製。1 顆厚度 1 公釐的 MLCC，塗料就可以達 1 千層。
為什麼村田即使堅守技術堡壘，不斷提升產品的附加價值，仍能夠在產品普及化後，逃過下駟對手的低價攻勢？
因為相較於電視等一般電子產品，消費者寧可選擇低價而放棄高端功能；但隨著電子產品功能不斷進化，被動元件的附加價值也必須持續提升。因此高端產品不會輕易被低價品所取代，這也是 iPhone 需要村田的原因。
此外，村田對於產業趨勢的敏感，也功不可沒。例如手機價格下滑，開始帶動普及化之際，就是被動元件需求大增的時機。村田之所以在 2010 年代飛躍成長，就和 iPhone 4 開始採用它息息相關。
「現在全球市占第一的產品，都經過 10 年以上的研發，」現任會長兼社長村田恒夫曾表示。因為一切要自製，不論投資、培養人才的時間都非常漫長。很可能十年磨一劍，勝負卻決定在瞬間。
第一代強人建文化：
「把不擅長的交給下屬」
「不可能連續 10 球，棒棒都是安打。（若要等到確定接單才開始投資，）會失去速度感，」2015 年當時的生產總部長牧野孝次告訴《日刊工業新聞》。為了維繫「速度感」，更為了提升員工的工作意義，村田從 2007 年起，就進行了改革企業文化的 10 年計畫。重點，放在打破企業的官僚體制，並把決定權交給現場的員工。
其實，雖然創辦人村田昭給外界一種強人領導的印象，因為正是他獨排眾議，村田才會提早布局海外，打下全球市場的基礎。但從創業初期開始，他卻主張權力下放，「把不擅長的交給下屬」。
公司發展初期，領導只有村田昭與弟弟村田治兩人，一人主技術、另一人主管理。在公司快速發展，又急缺中階人才之下，他們直接將子公司交給幹部打理，讓子弟兵直接歷經製造、人事、會計等經營實務，成為村田獨特的人才培育法。
到了第二代，雖然大兒子村田泰隆接班仍維持權力下放的風格，但隨著公司規模日益擴大，組織僵化、官僚的「大企業病」也隨之浮現。
「自己不過是完成工作的道具罷了。」「公司雖然一直在成長，但自己卻不是如此。」「不知道自己製作的產品有何用處。」2005 年，村田對日本的 1 萬 4 千多名員工進行問卷調查，這才發現，員工對於職場的不滿早已超乎想像。
為了擴大收益與加快效率，在不知不覺間，村田的組織變成了「軍隊」，上司只是對著部下指示、命令、統治、管理。雖能夠加快判斷，每個人的聲音卻也因此被扼殺，公司裡的閉塞感日益沉重。
小組長決策權堪比社長
「讓人才感覺到工作的意義」
為了讓溝通更加暢通無阻，村田嘗試各種跨部門活動，包括公司內實習、跨部門教室等等。而最終發現，能夠加快腳步，接近市場變化的，仍是回歸原點，充分對部下授權。正因如此，村田恒夫才會表示：「社長要有一種意識，就是如何發揮員工的主動性、創造性、聰明才智和挑戰精神。這是做為社長最大的心願。」
授權程度有多徹底？就算是一位 37 歲的小組長，也能像社長一樣，當下與顧客交涉，而且直接做出判斷。例如，當韓國的手機廠商反悔，希望能夠重啟 3 個月前取消的訂單，還要求在兩個月以後交貨，他立刻與製造、品管單位聯繫，3 天後就回覆顧客「沒問題」。
「只是一心想著，絕對不想失去下了這麼大筆訂單的大客戶，」當時負責的通信事業總部組長丹南裕一告訴《日經 Business》，「不管是哪種協商，原則上都不允許『回公司再商量』。」
就連企業之間的合作，甚至是產品的開發提案，也是聊開了就當下拍板。當然也有決策錯誤的風險，卻被視為人才訓練。
像丹南一樣擁有判斷權限的年輕員工，光在一個部門裡，就有 100 人，村田最長願意花上 10 年時間培養。
「對於事業總部長以下的決策，我的作用不過是最後同意而已，」村田恒夫認為，自己不擅長的就交給屬下。尤其在產品階段，應該如何製作、怎麼修正，只有在現場的人最清楚。「我自身的任務就是，讓有能力的人才，在公司感覺到工作的意義。」
村田之所以能在第一時間立即滿足顧客，來自權力下放以及現場的對應；但能夠早一步抓住市場趨勢，抓準時機投資生產，還歸功於對市場保持敏銳的「情報力」。
「因為我們終究是零件廠，絕不會製造最終端的商品（而成為競爭對手），因此能夠得到顧客，也就是消費產品商的信賴，提供給我們最新的情報，」酒井範夫說。
現在手機需求是否趨緩？車載的零件市場是否逐步擴大？村田位於電子產業的中、上游，因為跟下游終端產品多家廠商同時合作，更能居高臨下，提早獲取市場的動向。這與軟銀集團買下晶片智財權公司安謀（ARM）的邏輯類似。
3 月 13 日，今年 69 歲的村田恒夫，宣布在 6 月底將執掌 13 年的社長一職，交棒給模組事業總部部長中島規巨，也在提前布局，為 5G 與電動車時代做準備。
「村田社長最重視的，就是技術者的好奇心，以及重視現場改善能力的企業文化。希望都能夠繼承下去，」新社長中島規巨對《日經新聞》表示。
除了日本企業傳統的工匠精神，村田能長保全球第一，更在於它始終追求與眾不同，尤其是重視人才、勇於給予權力，讓第一線的人做決定，才能因應更快速變化的市場。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1691 期。
