VAIO之鄉的擔憂
在位於日本北阿爾卑斯山山腳的長野縣安雲野市，索尼的個人電腦工廠被稱為索尼電腦「VAIO之鄉」。去年年底該工廠的員工們在偷偷議論一件事。
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「這樣下去VAIO之鄉可能會變成VAIO之墳」。
當時索尼剛剛宣佈將出售石川縣能美市的線路基板工廠。員工擔心「下一個就輪到我們了」，害怕索尼將實施大規模的裁員。大部分工廠員工都認為「這是早晚的事」，但是13日索尼並未公佈安雲野工廠的裁員計劃。
然而第二周，預感不幸言中。索尼發佈了「提前退休項目」的通知。對象為國內組裝工廠的員工，安雲野個人電腦工廠的員工當然也包括在內。
索尼和東芝至今仍佔據著搭載微軟「Windows」操作系統的個人電腦陣營的一角。VAIO于1996年上市，曾作為「全球最薄的個人電腦」而風靡一時。 但是，這些輝煌事跡已經成為過去。去年4～9月索尼的個人電腦銷量同比減少了20%以上，陷入了虧損，誰都知道其處境十分艱難。
對於個人電腦業務的困境，索尼的一位高管這樣説。
「電視業務也連續9年虧損，但是電視將一直存在。而面向消費者的個人電腦受平板終端和智慧手機排擠，有可能從這個世界上消失。如果真是這樣，個人電腦將成為索尼最沉重的包袱。我們當初相信了他們的話，但他們卻讓我們失望了」。
據相關人士透露，令索尼失望的「他們」正是微軟。事情要從2年前的秘密會談説起。
2012年1月，時任索尼副社長平井一夫前往美國出席每年一度的家電展會「消費電子展（CES）」，當時平井一夫即將被任命為社長兼首席執行官，執掌包括個人電腦在內的電子業務。平井一夫與微軟的CEO斯蒂夫鮑爾默舉行了會談。
一起捲土重來吧
2人的談話涉及了個人電腦，鮑爾默對平井展開了積極遊説。
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| 原本以為「Windows8」會成為微軟的救世主……（東京的電器店） |
當時微軟制定的戰略是通過2012年秋季發售的Windows8對美國蘋果和谷歌所擅長的平板終端進行反擊。微軟日本法人的高管也多次前往索尼，幫助索尼開發搭載Windows8系統的個人電腦。
但結果卻非常殘酷，索尼相繼投放了搭載Windows8、可以當做平板終端使用的個人電腦，但是銷售情況卻並不理想。在去年秋季索尼的經營會議上，業績惡化情況超過預期，個人電腦業務的負責人懊惱地説:「高估了Windows的實力」。
嘗到苦頭的不僅只有索尼。其他個人電腦廠商也陷入苦戰。Windows8採用了形狀類似「瓷磚」的大圖標，為了便於觸控螢幕使用，微軟在設計上下了一番功夫，但是外觀和操作方法完全發生變化。結果反而不受用戶待見。
事實上，全球個人電腦市場自Windows8上市的2012年之後便一直在萎縮。據美國IDC推測，2013年全球的個人電腦銷量將同比減少了10.1%，創歷史最高減幅。
用戶遠離Windows之後，接下來便是Windows陣營的合作夥伴「遠離微軟」。在個人電腦操作系統方面微軟握有全球約80%的市佔率，但是個人電腦時代盟友的個人電腦廠商正紛紛轉向谷歌的免費操作系統。
英特爾和東芝變心
去年9月全球最大的半導體廠商美國英特爾在舊金山召開了技術説明會，日本的IT廠商的高管簡直不敢相信自己的耳朵。
「連東芝也……」。
令日本高管驚訝的是東芝的變心。英特爾副社長稱，東芝正在開發搭載谷歌操作系統「Chrome OS」的筆記本電腦。而英特爾則正製造用於Chrome OS的半導體。
英特爾與微軟的合作被稱為「Wintel聯盟」，可見雙方的關係之好。東芝也曾憑藉搭載Windows系統的筆記本電腦席捲全球，眾所週知東芝歷任經營者都與微軟創始人比爾蓋茨私交甚好。如此堅固的盟友關係如今也開始出現動搖。
對Windows構成威脅的是Chrome OS搭載機充滿吸引力的價格。因為操作系統是免費的，所以筆記本電腦的價格可以控制在100美元左右。韓國三星電子、美國惠普和美國戴爾也相繼採用，IT 分析師預測「在售價300美元以下的低價機市場上，Chrome OS搭載機將佔到20～25%」。
實際上現在已開始出現變化，美國亞馬遜日前發佈了聖誕節商戰的暢銷商品排行榜，排名前3的筆記本電腦中，有2款搭載了Chrome OS。
股價猶如死水一潭
産生質疑的還不僅僅是IT業的盟友。
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| 在微軟股東大會上，曾出現蓋茨眼含熱淚的一幕（2013年11月，美國西雅圖郊區） |
鮑爾默曾是公司董事長蓋茨的左臂右膀。在臺上發表感謝詞時，也許是感動至極，蓋茨的眼角裏似乎有淚水在打轉。但開始回答股東提問後，會場上的氣氛馬上就發生了轉變。
「微軟的股價猶如死水一潭。為什麼會不動呢」。
一位股東向微軟管理層拋出這一問題後，馬上贏得了會場上股東們的一陣掌聲，鮑爾默等管理層卻非常尷尬。儘管微軟的股價比年初上漲了30%以上，但具有諷刺意味的是，開始上漲的時間恰好是鮑爾默宣佈退休的去年夏天。
盟友提出的「肢解論」
在部分董事當中也對鮑爾默的經營手段「改革速度慢」産生質疑。自去年以來，迫使鮑爾默「更早行動起來」的聲音越來越大。鮑爾默最終做出的決斷就是在去年夏天發表的退休聲明。
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| 鮑爾默2000年擔任CEO，但眼下明顯陷入了被動。（2013年11月，美國西雅圖郊區） |
不僅是普通股東，就連曾是蓋茨盟友的大股東也産生了不滿。
這位股東就是和蓋茨一起創建微軟的保羅•艾倫。至今仍持有大量微軟股份。他的投資公司高管開始提議肢解微軟方案。
「可以將家庭遊戲機‘Xbox’等面向消費者的業務拆分出來」。
「拆分成面向企業的業務和面向消費者的業務，現在的微軟只要集中精力做面向企業的業務就行了」－－這一提議很有説服力。直到現在，微軟最掙錢的仍是信息系 統軟體等面向企業的産品。在2013年三季度的決算中，這部分産品創造了全公司近70%的利潤。而拖後腿的則是遊戲機等面向消費者的業務。
日益臨近的CEO交接班
如果微軟把業務集中到面向企業的話，股東們也許滿意，但在支撐網路社會的IT技術方面，面向消費者與面向企業的界線正變得越來越模糊。如果丟掉面向消費者的業務，在IT行業的影響力會進一步走向衰減。
鮑爾默在十多年前擔任CEO時就曾出現過「應當拆分」的聲音，但當時提出這一建議的是擔心Windows産品對市場構成絕對壟斷的美國司法部和競爭對手。是因為過於強大而出現的肢解論。而現在的微軟則是為重振旗鼓而産生了肢解論。
現在顯然不可能對公司的拆分等做出決斷。微軟正在努力尋找接替鮑爾默的下一任CEO人選。
「唯我獨尊」、「邪惡帝國」、「強大得惹人嫉恨」－－曾經強加到微軟身上的一個個惡名，現在再也沒人提起了。在蓋茨、鮑爾默之後，第三任CEO會仰仗什麼來進行改革呢？
（奧平和行、多部田俊輔、深尾倖生、齊藤美保）
微軟將自4月9日起停止個人電腦操作系統（OS）「Windows XP」售後服務。用戶需要更換操作系統或電腦。建議個人和企業以此為契機調整自己的IT環境。
Windows之所以能確立作為個人電腦操作系統的穩固地位，是因為1995年推出的「Windows95」。當時正值互聯網普及期，該系統標配了互聯網連接功能，並成功將個人電腦變為互聯網終端。
但是，由於可通過互聯網利用各種軟體的雲技術和智慧手機的出現，環境發生了巨大改變。因為和操作系統無關，個人電腦以外的便攜終端等也開始能利用多種數據。
在個人電腦時代，微軟的文字處理軟體「Word」和電子表格軟體「Excel」成為了行業標準，而配備這些軟體的Windows也獲得了追捧。但是，借助雲服務可以使用各種兼容軟體，而用戶的選擇也出現了增加。
這樣一來，「XP」之後或許沒必要繼續選擇Windows。以在智慧手機和平板電腦上利用為前提、將數據保存在雲伺服器上的服務也將具有很大利用價值。可以説這是從根本上調整企業信息系統的良機。
從WindowsXP向新操作系統的過渡之所以緩慢，是因為該系統在行政體系和企業等的各項業務系統中得到廣泛使用。但是，如果微軟提供的服務終結，面對病毒等的脆弱性將加劇，其可靠性將無可避免地遭受損害。
希望微軟為用戶轉向新操作系統而加以提醒和提供幫助，但對於用戶來説，這可以説是構建不依賴於特定企業的IT環境的機會。
Windows之所以能確立作為個人電腦操作系統的穩固地位，是因為1995年推出的「Windows95」。當時正值互聯網普及期，該系統標配了互聯網連接功能，並成功將個人電腦變為互聯網終端。
但是，由於可通過互聯網利用各種軟體的雲技術和智慧手機的出現，環境發生了巨大改變。因為和操作系統無關，個人電腦以外的便攜終端等也開始能利用多種數據。
在個人電腦時代，微軟的文字處理軟體「Word」和電子表格軟體「Excel」成為了行業標準，而配備這些軟體的Windows也獲得了追捧。但是，借助雲服務可以使用各種兼容軟體，而用戶的選擇也出現了增加。
這樣一來，「XP」之後或許沒必要繼續選擇Windows。以在智慧手機和平板電腦上利用為前提、將數據保存在雲伺服器上的服務也將具有很大利用價值。可以説這是從根本上調整企業信息系統的良機。
從WindowsXP向新操作系統的過渡之所以緩慢，是因為該系統在行政體系和企業等的各項業務系統中得到廣泛使用。但是，如果微軟提供的服務終結，面對病毒等的脆弱性將加劇，其可靠性將無可避免地遭受損害。
希望微軟為用戶轉向新操作系統而加以提醒和提供幫助，但對於用戶來説，這可以説是構建不依賴於特定企業的IT環境的機會。
《華爾街日報》（WSJ）電子版于1月22日報導稱，中國聯想集團有望於近期就收購美國IBM低端伺服器業務達成協定。如果進展順利，最早在1月23 日宣佈。《華爾街日報》報導稱，富士通和美國戴爾也在討論收購該業務。IBM去年也曾打算向聯想出售被稱為「x86伺服器」的低端伺服器業務，但在價格方 面未能談攏，最終未能達成協定。
不過，在硬體業務持續低迷的背景下，IBM最近再次開始尋找買家。
富士通高層于1月23日早晨就美國媒體稱該公司正討論收購美國IBM低端伺服器業務的報導稱，「有這件事」。（小川義也 紐約報導）
佳能計劃在2015年之前將日本國內生産比例提高至50％。佳能認為目前的日元貶值趨勢將長期化，因此做出了經營判斷，然而日本國內大多數競爭企業都對將 生産遷回日本國內猶豫不決,佳能為何能在這樣的背景下改弦易轍呢？其背後是在考驗中建立起來的佳能獨自的生産體制。
「地球儀經營模式」
「目前的海外生産比例過高。必須盡可能在日本進行生産」，1月5日，佳能會長兼社長御手洗富士夫面對聚集于東京大田佳能總部大廈的全集團1500名高管如此強調。
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要構建能夠靈活應對匯率變動的生産體制。佳能始終意識到這個問題。為此，佳能選擇的是，推進盡可能不借助人力的「完全自動化」的道路。通過減少因人工費而産生的影響，來靈活實現優化生産。
為尋求廉價的勞動力而將工廠轉移至海外的作法非常簡單。但隨著時間的流逝，當地的人工費也必將出現上漲。如果接下來再轉移至其他地區，就好比一切重新開 始。因而佳能改變了從「點」（降低人工費等舉措）去追求低成本的做法，而是通過機械化將整個公司的成本從「面」（整體上）上進行削減，這就是佳能採用的 「地球儀」經營模式。也正因如此，在日元升值的局面告一段落時，佳能便能立即增加在日本國內的生産。
佳能正逐步實現自動化生産。例如印表機的墨盒。柔軟的海綿零部件很難進行均一的作業，因此一直依賴人力。現在該公司利用新思路弄清了海綿形狀的變化，發現了機器人能穩固抓住的角度和力量施加情況。
而在相機鏡頭領域，自2013年起就在一部分工序中採用了無人化生産。將來，還將力爭推進數位相機的自動生産。此前，借助一名施工人員熟練完成多個作業的「單元生産」來提高效率，而目前的關鍵詞則是由機器人參與其中的「人工加機械的單元生産」。
佳能加強生産技術的經營姿態已在財務數據上得到明顯體現。在過去10年裏，平均設備投資額與銷售額之比為9％。這幾乎是尼康和理光的2倍，明顯更多，可見佳能一直在進行果斷的投資。
佳能的機械設備等有形固定資産與銷售額之比超過30％。這仍然是其他競爭公司的2倍。這是佳能擁有如此先進的設備的證明，在製造業企業中，佳能擁有堪比豐田的「重裝備」。
這種投資的積累正是佳能長期保持接近50％的高毛利率的基礎。也是佳能即使在金融危機下也能確保盈利的最大原因。
如果不受人工費的約束，日本將充滿魅力。基礎設施完善、易於同研發展開合作。此外還能有效發揮「日本製造」這一品牌號召力。因將生産交給機械而多餘出來的 人員可以參與高端産品的組裝、零部件的採購和生産管理等領域的工作。在很多其他公司暫時難以擺脫向海外轉移的趨勢情況下，佳能將積極的去利用在日本的優 勢。
最大煩惱是銷售增長乏力
不過，要實現這一戰略的大前提是自身産品的強勁銷售。目前佳能面臨的最大煩惱是銷售增長乏力。由於智慧手機的崛起，數位相機陷入了苦戰。同時辦公設備也面臨激烈競爭。目前佳能處於銷售額長達6年無法刷新歷史新高的停滯姿態，這種情況在過去30年裏從未有過。
從員工人均年銷售額來看，佳能2012財年（截至2012年12月）為近1800萬日元，僅為6年前的一半。管理層具有強烈的危機感，御手洗會長表示計劃 「將醫療器械等新業務的銷售額在2016年提高至2000億日元」，但僅靠這些無法完全抵消銷售的下滑。如果銷售額無法增長，設備投資將構成沉重負擔。
製造業回歸國內，是金融危機後美國等很多已開發國家希望走的道路。在美國，依託美元貶值、頁岩氣革命以及低工資移民層這3個因素，製造業實現了復甦。而日本也終於迎來了日元貶值的東風。但是，日本卻沒有能源和低工資的優勢。
在這樣的背景下，佳能不斷提高自動化水平，表明在日本國內也可以有所作為。雖然佳能仍面臨著開發具有魅力的商品以及市場開拓等方面的課題，但其通過「Made in Japan（日本製造）」拓展世界市場的姿態將成為新一輪日元貶值時代的日本製造業發展的一個方向。
（後藤達也）
佳能將建築在數位相機組裝階段完全使用産業機器人的生産線。無人化生産線計劃2015年左右在日本國內兩家工廠進行運轉。由於日元匯率走高，日本國內的製 造業不斷向人力成本費用較低的海外進行生産轉移。佳能一直在組裝工序推進自動化，此次是在精度要求非常高的數位相機領域進行全球首創的無人化生産挑戰。
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佳能在上世紀90年代後期引入每名操作人員負責多個組裝工序的「單元生産」方式，提高了生産效率。近年來發展到「機器單元」方式，將人工難以處理的微細零件等的組裝交由産業機器人處理，逐步實現少量人員生産。
佳能大分和宇都宮工廠在組裝工序的員工人數未公開，但據説有些機型最近3年已經減少了一半用人。實行無人化作業後，剩餘人員轉移到工廠的生産管理與增長領域的新業務部門等，採取吸收雇用的方針。
佳能2011年在全球的數位相機産量為2590萬部，約佔全球市佔率的20%，位居第一。佳能計劃在無人化新生産線走上正軌後，佳能的另一家數位相機日本國內工廠長崎佳能和台灣等3家海外工廠也將陸續引進該生産線。
數位相機是日本廠商擅長的領域，佳能、索尼、尼康三家公司佔到全球5成的市佔率。但該領域價格競爭非常激烈，除佳能外，不少相機廠商不斷將生産委託給從事 電子産品代工服務的台灣等海外企業。日本企業的委託比例合計已經上升到5成左右，日本製造業的根基正受到動搖。
數位相機由需要精密加工技術的鏡頭、進行圖像處理的半導體、防抖傳感器等附加值高的零件和材料構成。如果進行成品組裝的主力工廠能留在日本，就能將具有全 球競爭力的零件和材料廠商也留在日本國內，使新産品從策劃階段就能發揮聯合開發的優勢。並有助於維持包括交易夥伴在內的工作崗位。
在日本主要製造業廠商中，豐田汽車為了將日本國內産量維持在300萬輛水平，正致力於生産技術革新，希望將設備投資額減少4成，但也能獲得和以往同樣的效果。
（更新完畢）
微軟將以總計54.4億歐元的價格收購諾基亞的手機終端業務。目的是希望在已經落後於谷歌和蘋果的智慧手機領域實現捲土重來。雖然「沉睡的巨人」微軟已經擺出了反攻之勢，但能否在競爭中取勝則仍是未知數。
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| 圖為2011年時微軟和諾基亞宣佈合作時（reuters-kyodo） |
此次的收購對象為包括傳統手機在內的諾基亞所有終端業務。美國調查公司IDC在2013年4～6月進行的調查顯示，在智慧手機操作系統市場上，微軟的 「Windows Phone」在全球市場上的份額僅為3.7％。而合作對象諾基亞的智慧手機終端份額也被擠出了前5位，因此兩家公司的攜手可謂是組成了一對「失敗者聯 盟」。
目前，智慧手機價格不斷下跌，已開發國家市場需求近乎飽和。無論是憑藉「iPhone」席捲智慧手機市場的蘋果，還是向韓國三星電子等合作廠商提供智慧手機操作系統「Android」的谷歌，在價格崩盤之後，誰都難以保證自己會成為永遠的贏家。
通過收購諾基亞的手機業務，微軟的經營模式開始靠近蘋果，但如今所需要的已不是「模倣」，而是「變化」。蘋果2007年推出智慧手機iPhone，並在之 後迅速獲得成功，其關鍵在於對硬體、軟體和服務進行一體化開發，同時又著力於對各個發面不斷的提升和完善。而谷歌也通過收購老牌通信設備商摩托羅拉移動控 股公司實現發展。
微軟對諾基亞手機業務的收購似乎也不能保證其能就此走上新的增長軌道。微軟所效倣的蘋果已漸漸失去昔日的光芒，智慧手機也已變得不再稀奇。微軟即使改變經營模式，在産品上精益求精，僅憑這一點已很難讓客戶為之傾倒。
回顧IT發展的歷史可以發現，行業的領先者一直是通過探索不同於以往的模式來擊敗過去的霸主。作為個人電腦象徵的微軟曾從大型計算機生産商IBM手中奪走 了主導權，而提供網路服務的谷歌和領導智慧手機的蘋果又讓其走向「沉默」。微軟要想起死回生，需要的是革新，即打破由蘋果建立的智慧手機框架。如若不是如 此，微軟和諾基亞只能成為一對「巨大的弱者聯盟」，兩者的合作或許也只會留下一段並不光彩的記憶。
(岡田信行、村山惠一)
個人電腦的地位正在不斷下降。據調查公司IDC統計顯示，2013年全球供貨量將比去年減少8％，萎縮至還不到智慧手機和平板電腦合計供貨量的3成。IT需求正日趨多樣化，個人電腦已經陷入困境。
移動終端大行其道
微軟10年後將是什麼情形？2006年，微軟創始人比爾·蓋茨面對這樣的問題回答稱，「希望繼續被稱為軟體企業。我們能夠保持強大」。對以個人電腦操作系統（OS）Windows為核心的經營表示了自信。
但是，現實以超出蓋茨預想的速度發生了變化。在接下來的2007年，蘋果推出了智慧手機iPhone，與網路服務結合在一起的移動終端需求迅速擴大。
微軟在個人電腦OS領域佔9成以上市佔率，但以包括智慧手機和平板電腦在內的3種産品的合計全球供貨量（4～6月）來推算，微軟的OS份額將下降至 22％。而向韓國三星電子等提供OS的谷歌則佔60％，而在個人電腦領域僅佔5％份額的蘋果如果以3種産品的總和來計算，比例達到14％。個人電腦比重將 進一步下滑，如果不採取行動，微軟的影響力將進一步下降。
作為首席執行官的課題是什麼？5月，微軟CEO史蒂夫•鮑爾默對此回答稱，「（從軟體公司）轉向設備和服務公司」。繼調整專注軟體的戰略、進入平板電腦領域之後，微軟7月決定解散按産品劃分的8個業務部門，進行業務重組。
回顧歷史可以發現，毫無疑問，個人電腦促成了IT的大眾化。30年前，美國《時代》週刊年初一期的封面就是個人電腦。「美國人曾為汽車和電視著迷，但接下來將是個人電腦」，該報導如此表示。微軟攜手半導體巨頭英特爾，確立了技術標準，構建了巨大業務的生態系統。
而到今天，已熟悉IT産品的用戶開始使用智慧手機和平板電腦，讓IT需求迅速增長。可用於遊戲和工作的應用程序僅面向蘋果終端的就達到90萬種。而下載次數則超過500億次。借助應用程序的銷售，世界開發者獲得了約合1萬億日元收入。這已經成為新的生態系統。
對於尋求「何時何地」都能使用的用戶來説，體積大、啟動時間長的個人電腦已經是「重裝備」。作為最大廠商一直拉動個人電腦市場增長的美國惠普（HP）日本 法人副社長岡隆史説：「有些用戶認為，如果不進行（較長文章和資料編輯等）耗費時間的工作，完全可以不使用Windows」。7月，惠普將平板電腦等搭載 谷歌OS的3種産品加入了産品線。
而在擺脫對個人電腦依賴方面進展緩慢的戴爾將撤出股票市場，以實現東山再起。其在訂單生産和直銷領域的成功經驗如今已不再適用。
「支持智慧手機最為重要」，全球最大社交網站（SNS）Facebook日本法人董事長岩下充志表示。利用服務和業務模式的智慧展開競爭的主舞臺已經不再是個人電腦。不過，智慧手機和平板電腦也未必是「最後的舞臺」。
在無意識中使用
谷歌正在開發勝任照片拍攝和翻譯等的眼鏡式計算機。「低著頭觀看智慧手機螢幕。人們將懷疑，這是未來嗎？」。谷歌聯合創始人謝爾蓋·布林如此闡述開發上述産品的理由。有預測認為，眼鏡式和手錶式等可穿戴式計算機的供貨量到2018年將達到4億8500萬部。
據通信設備巨頭思科系統統計顯示，到2017年，每個網路用戶將擁有5台上網設備。屆時，人們將被計算機所包圍，甚至不會意識到正在使用計算機。貼身陪伴個人的真正的「個人計算機」時代即將來臨。
因此，通過聲音和圖像識別、數據分析進行情況判斷和預測等的新技術、創新力將起決定作用。無法進步的IT企業將失去立足之地，作為歷史的一個瞬間，將連同舊式個人電腦一起進入博物館。
本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 村山惠一
移動終端大行其道
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但是，現實以超出蓋茨預想的速度發生了變化。在接下來的2007年，蘋果推出了智慧手機iPhone，與網路服務結合在一起的移動終端需求迅速擴大。
微軟在個人電腦OS領域佔9成以上市佔率，但以包括智慧手機和平板電腦在內的3種産品的合計全球供貨量（4～6月）來推算，微軟的OS份額將下降至 22％。而向韓國三星電子等提供OS的谷歌則佔60％，而在個人電腦領域僅佔5％份額的蘋果如果以3種産品的總和來計算，比例達到14％。個人電腦比重將 進一步下滑，如果不採取行動，微軟的影響力將進一步下降。
作為首席執行官的課題是什麼？5月，微軟CEO史蒂夫•鮑爾默對此回答稱，「（從軟體公司）轉向設備和服務公司」。繼調整專注軟體的戰略、進入平板電腦領域之後，微軟7月決定解散按産品劃分的8個業務部門，進行業務重組。
回顧歷史可以發現，毫無疑問，個人電腦促成了IT的大眾化。30年前，美國《時代》週刊年初一期的封面就是個人電腦。「美國人曾為汽車和電視著迷，但接下來將是個人電腦」，該報導如此表示。微軟攜手半導體巨頭英特爾，確立了技術標準，構建了巨大業務的生態系統。
而到今天，已熟悉IT産品的用戶開始使用智慧手機和平板電腦，讓IT需求迅速增長。可用於遊戲和工作的應用程序僅面向蘋果終端的就達到90萬種。而下載次數則超過500億次。借助應用程序的銷售，世界開發者獲得了約合1萬億日元收入。這已經成為新的生態系統。
對於尋求「何時何地」都能使用的用戶來説，體積大、啟動時間長的個人電腦已經是「重裝備」。作為最大廠商一直拉動個人電腦市場增長的美國惠普（HP）日本 法人副社長岡隆史説：「有些用戶認為，如果不進行（較長文章和資料編輯等）耗費時間的工作，完全可以不使用Windows」。7月，惠普將平板電腦等搭載 谷歌OS的3種産品加入了産品線。
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| 賈伯斯和比爾·蓋茨（攝于07年5月） |
「支持智慧手機最為重要」，全球最大社交網站（SNS）Facebook日本法人董事長岩下充志表示。利用服務和業務模式的智慧展開競爭的主舞臺已經不再是個人電腦。不過，智慧手機和平板電腦也未必是「最後的舞臺」。
在無意識中使用
谷歌正在開發勝任照片拍攝和翻譯等的眼鏡式計算機。「低著頭觀看智慧手機螢幕。人們將懷疑，這是未來嗎？」。谷歌聯合創始人謝爾蓋·布林如此闡述開發上述産品的理由。有預測認為，眼鏡式和手錶式等可穿戴式計算機的供貨量到2018年將達到4億8500萬部。
據通信設備巨頭思科系統統計顯示，到2017年，每個網路用戶將擁有5台上網設備。屆時，人們將被計算機所包圍，甚至不會意識到正在使用計算機。貼身陪伴個人的真正的「個人計算機」時代即將來臨。
因此，通過聲音和圖像識別、數據分析進行情況判斷和預測等的新技術、創新力將起決定作用。無法進步的IT企業將失去立足之地，作為歷史的一個瞬間，將連同舊式個人電腦一起進入博物館。
本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）編輯委員 村山惠一
惠普11月20日發佈的8～10月財報顯示，最終損益為虧損近70億美元，已經連續2個季度出現鉅額虧損。該公司首席執行官（CEO）梅格•惠特曼著手重建這家擁有70多年歷史的矽谷老牌企業已經有1年多時間。目前惠普已經站在了緊要關頭。
「雖然仍然有很多事情要做，但惠普正在朝著目標穩步前進」。在20日上午開始的財報説明會的開頭，惠特曼如此強調。通過裁員節約資金，增加研究開發費 用，惠特曼肯定了積極採取行動、自去年就任以來一直在提倡的基本戰略以及取得的成果，但一個意外「事件」讓這些努力都化為了泡影。
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決定收購Autonomy公司的是惠特曼的前任李艾科。李艾科曾經嘗試改進惠普同時經營個人電腦和印表機等業務的體制，促使惠普轉變為以高利潤率軟體為主導的企業。
而上述戰略的重要武器就是收購，但卻遭遇了會計欺詐問題。
此次惠特曼被迫為前任解決善後問題並非第一次。5～7月，由於李艾科的前任馬克•赫德決定收購美國信息服務企業電子數據系統公司(簡稱EDS）收購，惠 普進行了大規模的資産減值處理。此外，馬克•赫德收購的手機信息設備服務商美國Palm也在事實上停止了運營，收購的失敗嚴重打擊了惠普。
李艾科和馬克•赫德決定展開收購的背景是，雖然個人電腦業務的銷售額在該公司總銷售額中約佔3成，但價格競爭激烈，前景不容樂觀。兩人均加快了通過企業收購來轉變業務結構的腳步，但由於業務價值評估和經營體制出現了混亂，各項業務均未能取得成功。
2年前曾為400億美元以上的股東資本截至10月底已經減至228億美元。留給惠特曼的時間已經不多。
微軟和英特爾陷入苦戰
困擾惠普的問題不僅僅是過去併購的後遺症。在8～10月的財報中，個人電腦、印表機和伺服器等主要部門的銷售普遍出現下滑。其中，個人電腦較上年同期下降14％，下滑幅度尤為明顯。
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據美國調查公司IDC數據顯示，7～9月個人電腦全球供貨量比上年同期下降9％，為8779萬台。曾經是IT設備主角的個人電腦的衰落日益明顯，而智慧手 機和平板電腦市場則在正在急劇擴大。但是，曾在6年時間裏高居個人電腦王者地位的惠普未能跟上智慧手機等的發展潮流。
在全球個人電腦MPU（微處理器）領域佔有約8成市佔率的美國英特爾公司以及在個人電腦操作系統（OS）領域主導制定行業標準的微軟也如出一轍。
英特爾的智慧手機MPU的全球市場佔有率還不到1％，而一直謀求在這個領域捲土重來的英特爾CEO保羅·歐德寧將於明年5月卸任。
在智慧手機領域保持領先地位的美國蘋果公司採用了自主開發MPU、軟體和終端的「垂直整合模式」。通過與採用「水平分工模式」的個人電腦不同的方式獲得了成功。
另一方面，谷歌則構建了向全球終端廠商免費提供Android版操作系統、然後以廣告業務實現盈利的業務模式。目前該公司已經擁有約7成全球市佔率，將從個人電腦時代起一直有償提供操作系統的微軟遠遠落在了後面。
在曾經建立起個人電腦時代的惠普、英特爾和微軟身上，可以看到成功經驗阻礙革新的「窘境」。這些公司都未能成功跨越「數位懸崖」。而蘋果、谷歌以及已成為 全球最大手機半導體廠商的美國高通則都採用了與個人電腦霸主不同的業務模式。今後，惠普、微軟和英特爾等後知後覺者能否捲土重來，將取決於是否能打破成功 經驗的阻礙。關注日經中文網新浪微網誌
（奧平和行 矽谷）
索尼在本財年預計將出現2200億日元的最終虧損，這是索尼連續4個財年出現虧損。這讓人感到，昔日輝煌的索尼如今已身陷囹圇。索尼從創業 之初的1950年到1982年，先後為世界貢獻了12項劃時代的技術革新，可為什麼如今卻變得如此平庸？讓索尼栽跟頭的絆腳石到底是什麼呢？下面，筆者根 據過去近20年的採訪，按照筆者的個人觀點來撰寫一篇《索尼小傳》。 （日經新聞編輯委員 西條都夫）
創業之後的30年，不斷推出劃時代的技術革新
所謂的「劃時代」，指的是利用全新的理念和技術來完全顛覆原有的市場秩序的革新，而不單單是在以往技術基礎上進行的改良。處於不斷技術革新時期的索尼相繼推出了半導體收音機、可以攜帶的黑白電視機、隨身聽以及3.5寸軟盤驅動裝置等産品。
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| 與井深大(右)齊心協力打造「世界級索尼」的盛田昭夫(左)(1992年10月16日，位於東京港區高輪的索尼國際會議中心) |
不過，作為技術革新研究第一人而聞名的美國哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森表示，在1982年以後，索尼未能創造出哪怕1件劃時代的技術革 新。雖然索尼生産的筆記本電腦「VAIO」等産品品牌非常卓越，但這也僅僅是對現有産品的改良。企業逐漸喪失進取心進而變得保守，這是常有的事情，但像索 尼那樣突然出現極端變化的公司卻比較少見。
克里斯坦森教授稱，到上世紀80年代前半段索尼就已經停止了根本性的技術革新，但筆者認為索尼的技術革新一直持續到上世紀90年代後半期， 截至這一時期索尼的小型攝像機和PS遊戲機仍大受歡迎，但在那之後，索尼的革新能力明顯減弱。就索尼具體在何時發生這樣的改變，我和克里斯坦森教授雖然存 在分歧，但在技術革新能力的減退導致索尼陷入苦境的看法上我們完全一致。
是什麼導致了索尼的退化？上世紀90年代，索尼不斷爆出其收購的哥倫比亞影業公司經營混亂等重大新聞，其中最具衝擊力的是創業者一代的隱 退。曾被視為索尼形象的會長盛田昭夫于1993年病倒，從此再未回歸索尼，而井深大也于1997年去世。此外，雖然稱得上準創業者一代的大賀典雄仍然健 在，但在1995年以後，先後將社長和首席執行官（CEO）職務交給了出井伸之，這樣一來，其影響力也就逐漸走向淡薄。
創業一代的隱退導致索尼在組織上走向混亂
筆者認為，在這一時期，索尼的組織結構出現了很大的混亂，經營方向也陷入嚴重的迷失狀態。創立公司並取得無可指責的業績，這使創業一代具有無與倫比的領導權威。在偉大領導人的帶領下，各個部門都能專注于自己的工作，不斷創造技術革新，進而形成了良性循環。
在索尼資深員工中，作為經營顧問而非常活躍的天外伺朗（本名土井利忠，原索尼高級常務）曾經將索尼研發部門的管理手段稱為「長老型管理」。 這種管理不是根據數字指標來對屬下進行指示的管理，而是徹底信任、理解和支持部下。在這樣的管理方式下，新想法和技術革新便得以不斷湧現。
而突然從創業一代領導人手中接官掌門人職務的出井並不具備那樣的超凡魅力和領導權威。這讓有些人甚至感到非常嫉妒，他們會説「憑什麼到昨天為止還是我們同事的這個人一下子卻得到高升？憑什麼他的位置一下子就和井深先生和盛田先生一樣了呢？這不公平！」
出井在卸任之後撰寫了一本題為《迷失與決斷》的著作，書中寫道，「如果是創始人，一句‘這是會長説的’就可以讓公司內部所有人認可，而作為職業經營者（就 是所謂的被聘用的總經理）要想保持凝聚力，只能讓數字説話」，這表明索尼開始不得不向重視數字、重視短期業績的經營方向傾斜。
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| 東京通信工業(現索尼)製造的首個日本國産半導體收音機TR─55 |
索尼這家企業特有的企業文化也對出井的困境投下了陰影。在索尼內部，佔據核心地位的是創造新産品和新技術的技術人員，而銷售産品的營業部門 和人事等管理部門則是非核心部門。但是，出井就是出身於非核心的事務部門，索尼一名資深人士表示，在眾多索尼內部的技術人員看來，「索尼原本就存在不認可 出井擔任索尼正統經營者的空氣」。
針對出井到美國計算機經銷商博覽會做主題演講或擔任政府的IT戰略會議成員等舉動，上述索尼資深人士指出，這是為了「出井已經感覺到這樣的公司內部氛圍，因此要證明自己即使不是技術人員也非常熟悉技術動態，並且要讓公司內部人員認可自己的努力。」
本位主義和相互傾軋嚴重
但是，依據數字指標進行的統治是不長久的。雖説索尼業績開始下滑是在出井主掌索尼的後半期，但或許在那之前索尼內部的凝聚力就已經開始消失 並變得四分五裂了。另一名索尼資深人士回顧過去時表示，在一次會議上，「高管之間有時相互責罵，甚至還有人説‘一定要滅掉你’這樣過分的話。本位主義和相 互傾軋不斷蔓延，更為嚴重的是，有時出井即使發出召集項目組會議的指令，也沒有人出席會議」。
此時，寬容、自由、豁達的長老型管理已經不見蹤影，索尼的組織氛圍已經完全改變。主要技術人員的出走也在這個時期開始變得突出。在一個喪失凝聚力、內部傾軋不斷地企業，無法産生讓人耳目一新的技術革新也在情理之中。
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| 索尼副社長平井一夫出任新社長後召開新 聞發佈會，右為會長兼社長霍華德•斯金格 (2月2日下午，東京都千代田區) |
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| 索尼于1979年推出第一代隨聽「TPS─L2」 |
恐怕在斯金格時代索尼的情況也沒有出現太大改觀。斯金格在高管人事安排方面不惜採取鐵腕手段，因此索尼內部像出井時代那樣顯而易見的內部摩擦並不多見，但這並非根本性的變化。索尼能否再次找回以往的創造力呢？那一天會是什麼時候到來？
西條都夫
1987年進入日本經濟新聞社。先後就職於産業部、美洲編集總局（紐約）等部門，現任産業部編輯委員。專業報導領域為汽車、電機、企業經營以及産業政策等。
