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為了開發實現生産自動化的技術，佳能將在日本大分工廠建設「綜合技術大樓」。投資額約為130億日元，力爭2016年底投入運行。匯集約500名技術人員，研究機器人生産方式等技術。佳能還計劃靈活利用自動化工廠的人員，在維持日本國內的雇用的同時，提高國際競爭力。
精密儀器的自動化生産一直被認為是難關。佳能雖然在2013年核心的鏡頭零部件實現了自動化，但細小零部件的安裝、不同機型的外裝等工序還是需要經驗和熟練的技術。佳能大分工廠計劃花3年時間讓熟練技術工人的技能轉換為自動化裝置。
數位相機是佳能的主力業務，銷售額約8000億日元，是企業整體銷售的20%左右。佳能數位相機的全球市佔率佔約3成，位居榜首。不過價格競爭日趨激烈，成本的削減正成為維持日本國內生産的課題。
由於日元處於貶值基調，日本的製造業開始出現回歸的跡象。佳能希望通過自動化技術提升出口競爭力，將此前為6成的日本國內生産比例提高至7成。
推動日本國內核心工廠實現省人化的舉措同時還是日本工廠理想狀態的嘗試。在作為相機海外生産基地的中國大陸和台灣，也出現了勞動力的減少和人工費上漲。佳能希望構建能迅速應對人工費上漲和匯率波動的靈活的最佳生産體制。
借助高水平的省人化技術來加快應對人員短缺和人工費上漲的日本企業正在增加。三菱重工將新建自動化生産線，用於生産美國波音的新一代主力大型飛機的機 身，力爭做到兼顧15％左右的成本削減和品質管理。此外，三井造船計劃在今後5年裏投入150億日元，引進機器人等將生産效率提高3成。在勞動密集型的食 品生産領域使用機器人的情況也在增多。
由於少子老齡化，日本對生産一線的勞動人口減少抱有危機感，尤其是技術人才不足也非常嚴重。豐田汽車也將年輕人的工資調高，以確保優秀人才。
佳能計劃在實現日本國內數位相機生産完全自動化的同時，還在自動化技術開發等方面充分利用位於大分縣國東市的生産子公司大分佳能的員工。大分佳能的
3200名員工中，有一半以上從事生産作業。以備將來人手不足的佳能所採取的舉措，可能會成為在日本國內維持生産的製造業的典範。
佳能走在了日本製造業改革的前列。2000年左右導入了由少數人構成一個小組，1個人完成多個作業的「單元生産」方式。從2000年代中期開始逐漸發展為使用自主開發的製造裝置，利用僅為原來一半的人數即可完成組裝的「機器單元」方式。
此次到組裝工序將全部實現自動化，員工只需操作製造設備即可。目前需要15人左右的工序只需監控製造設備的2到3名員工即可完成。
大分佳能曾提出過有助於削減工廠製造成本的設計方案，並開發出製造裝置。計劃匯集這些一線的技術經驗，將人工作業的組裝工序轉為由製造裝置來完成。此舉還可以避免出現技術傳承等問題。
將把目前參與機器單元生産的員工轉移到製造裝置的開發和零部件的自製化等技術開發部門。力爭在高效活用優秀人才的同時，鞏固可應對匯率波動和自然災害等國家風險的穩定的生産體制。
佳能走在了日本製造業改革的前列。2000年左右導入了由少數人構成一個小組，1個人完成多個作業的「單元生産」方式。從2000年代中期開始逐漸發展為使用自主開發的製造裝置，利用僅為原來一半的人數即可完成組裝的「機器單元」方式。
此次到組裝工序將全部實現自動化，員工只需操作製造設備即可。目前需要15人左右的工序只需監控製造設備的2到3名員工即可完成。
大分佳能曾提出過有助於削減工廠製造成本的設計方案，並開發出製造裝置。計劃匯集這些一線的技術經驗，將人工作業的組裝工序轉為由製造裝置來完成。此舉還可以避免出現技術傳承等問題。
將把目前參與機器單元生産的員工轉移到製造裝置的開發和零部件的自製化等技術開發部門。力爭在高效活用優秀人才的同時，鞏固可應對匯率波動和自然災害等國家風險的穩定的生産體制。
日本國際相機影像器材工業協會（CIPA）8月3日發佈的統計數據顯示，2015年1～6月數位相機的全球總供貨額為4289億日元，同比減少1.4％。不過，單反相機等鏡頭可換式相機的總供貨額增加2.4％。智慧手機的普及導致數位相機市場持續縮小，但各公司的高檔機型戰略被認為取得了成效。
佳能計劃在2015年之前將日本國內生産比例提高至50％。佳能認為目前的日元貶值趨勢將長期化，因此做出了經營判斷，然而日本國內大多數競爭企業都對將 生産遷回日本國內猶豫不決,佳能為何能在這樣的背景下改弦易轍呢？其背後是在考驗中建立起來的佳能獨自的生産體制。
「地球儀經營模式」
「目前的海外生産比例過高。必須盡可能在日本進行生産」，1月5日，佳能會長兼社長御手洗富士夫面對聚集于東京大田佳能總部大廈的全集團1500名高管如此強調。
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要構建能夠靈活應對匯率變動的生産體制。佳能始終意識到這個問題。為此，佳能選擇的是，推進盡可能不借助人力的「完全自動化」的道路。通過減少因人工費而産生的影響，來靈活實現優化生産。
為尋求廉價的勞動力而將工廠轉移至海外的作法非常簡單。但隨著時間的流逝，當地的人工費也必將出現上漲。如果接下來再轉移至其他地區，就好比一切重新開 始。因而佳能改變了從「點」（降低人工費等舉措）去追求低成本的做法，而是通過機械化將整個公司的成本從「面」（整體上）上進行削減，這就是佳能採用的 「地球儀」經營模式。也正因如此，在日元升值的局面告一段落時，佳能便能立即增加在日本國內的生産。
佳能正逐步實現自動化生産。例如印表機的墨盒。柔軟的海綿零部件很難進行均一的作業，因此一直依賴人力。現在該公司利用新思路弄清了海綿形狀的變化，發現了機器人能穩固抓住的角度和力量施加情況。
而在相機鏡頭領域，自2013年起就在一部分工序中採用了無人化生産。將來，還將力爭推進數位相機的自動生産。此前，借助一名施工人員熟練完成多個作業的「單元生産」來提高效率，而目前的關鍵詞則是由機器人參與其中的「人工加機械的單元生産」。
佳能加強生産技術的經營姿態已在財務數據上得到明顯體現。在過去10年裏，平均設備投資額與銷售額之比為9％。這幾乎是尼康和理光的2倍，明顯更多，可見佳能一直在進行果斷的投資。
佳能的機械設備等有形固定資産與銷售額之比超過30％。這仍然是其他競爭公司的2倍。這是佳能擁有如此先進的設備的證明，在製造業企業中，佳能擁有堪比豐田的「重裝備」。
這種投資的積累正是佳能長期保持接近50％的高毛利率的基礎。也是佳能即使在金融危機下也能確保盈利的最大原因。
如果不受人工費的約束，日本將充滿魅力。基礎設施完善、易於同研發展開合作。此外還能有效發揮「日本製造」這一品牌號召力。因將生産交給機械而多餘出來的 人員可以參與高端産品的組裝、零部件的採購和生産管理等領域的工作。在很多其他公司暫時難以擺脫向海外轉移的趨勢情況下，佳能將積極的去利用在日本的優 勢。
最大煩惱是銷售增長乏力
不過，要實現這一戰略的大前提是自身産品的強勁銷售。目前佳能面臨的最大煩惱是銷售增長乏力。由於智慧手機的崛起，數位相機陷入了苦戰。同時辦公設備也面臨激烈競爭。目前佳能處於銷售額長達6年無法刷新歷史新高的停滯姿態，這種情況在過去30年裏從未有過。
從員工人均年銷售額來看，佳能2012財年（截至2012年12月）為近1800萬日元，僅為6年前的一半。管理層具有強烈的危機感，御手洗會長表示計劃 「將醫療器械等新業務的銷售額在2016年提高至2000億日元」，但僅靠這些無法完全抵消銷售的下滑。如果銷售額無法增長，設備投資將構成沉重負擔。
製造業回歸國內，是金融危機後美國等很多已開發國家希望走的道路。在美國，依託美元貶值、頁岩氣革命以及低工資移民層這3個因素，製造業實現了復甦。而日本也終於迎來了日元貶值的東風。但是，日本卻沒有能源和低工資的優勢。
在這樣的背景下，佳能不斷提高自動化水平，表明在日本國內也可以有所作為。雖然佳能仍面臨著開發具有魅力的商品以及市場開拓等方面的課題，但其通過「Made in Japan（日本製造）」拓展世界市場的姿態將成為新一輪日元貶值時代的日本製造業發展的一個方向。
（後藤達也）
