目標「小索尼」
小米的成功秘訣是以「高性能低價格」為目標。銷售幾乎只通過互聯網渠道，産品設計和製造也都外包出去，以此堅決降低成本，不斷威脅著三星的市佔率。索尼在小米身上看到了擺脫高成本的「小索尼」前景。
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平板電視、個人電腦、智慧手機，索尼電子業務每年都在裁員，但仍然持續虧損。「如果現在不改變，未來將責任重大」，索尼首席財務官（CFO）吉田憲一郎將「止血」定為最優先課題。問題在於無法制定出「止血」之後的「復活」方案。
曾憑藉晶體管收音機和「隨身聽（walkman）」震驚世界的索尼一直在借助8毫米攝像機和「PlayStation」等的熱銷來擴大業績。但在進入 21世紀後，這種情況戛然而止。由於被捲入與亞洲等海外企業之間的價格競爭，業績強勁時膨脹起來的成本成為了索尼的絆腳石。
如果追究虧損的原因，可以歸結為缺乏暢銷商品。不同於擁有汽車、住宅等面向企業業務的松下等企業，對索尼那樣的企業來説，暢銷商品是電子業務復甦不可或缺的「利器」。暢銷商品能鼓舞因虧損和裁員而低落的士氣，能恢復自由的開發能力。但這一「利器」，至今仍沒有找到。
One Sony戰略正在崩潰
美國基金公司Third Point向索尼提出將娛樂業務分拆上市。索尼的盈利結構是以電影、音樂和金融業務彌補低迷的電子業務。如果沒有電子業務，包括本財年在內的5年累計營業盈利將接近7000億日元，而現實則僅為一半，只有3500億日元。
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智慧手機被索尼定位為與遊戲、圖像傳感器並列的3個增長支柱之一，同時還是向消費者銷售電影、音樂等內容的One Sony戰略的核心産品。一名索尼的管理人員稱：「現階段不會撤出智慧手機業務」，但如果看到索尼不僅落後於蘋果，而且被中國企業超越的現實，就知道這一 戰略已處於崩潰邊緣。
存在感日趨薄弱
9月16日，索尼首次宣佈將不向股東分紅。次日，索尼的股價應聲下跌了10%，但同日的日經平均指數卻大幅走高。因為大型機構投資者會拋售持續虧損的 企業股票，持有的索尼股票已經不多。2003年因業績下滑導致行情出現日本股市動搖的「索尼衝擊」不會再現。「如今的索尼已不是日本有代表性的增長型企 業」，一家投資公司的企業幹部直言不諱。不管在電子産業還是股票市場，索尼的存在感都在下降。
花旗集團全球市場日本公司分析師江澤厚太認為：「如果撤出數位家電業務，就能將經營資源集中於娛樂等優質業務，索尼將有望獲得增長」。剝離、出售虧損 業務，然後專注於優勢業務——是陷入危機的企業共同的藥方。如今索尼的優勢並非硬體，而在於軟體。為作出改變公司的決斷留下的時間已經不多。
本文作者為日本經濟新聞（中文版：日經中文網）記者 田中博人
索尼正面臨著經營危機。曾不斷推出熱賣商品，成為全球電子産業領頭羊的索尼品牌如今已黯然失色。2014財年（截止15年3月）索尼首次未向股東分紅，包括本財年在內，5年的虧損額合計將超過1萬億日元。
索尼曾是日本率先引進歐美式企業管理制度的「優等生」，是日本代表性的跨國企業，而今天索尼究竟怎麼了？
董事會成了「茶話會」
在今年5月的董事會上，索尼的外部董事針對智慧手機業務發問道：「將智慧手機（預期）銷量提高這麼多沒問題嗎？」索尼社長平井一夫回應稱，「一旦發生 變化將立刻進行調整」。最終平井一夫説服了擔憂者，決定將智慧手機銷量提高30%。而僅僅4個月之後索尼就決定計提1800億日元的減損損失。
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索尼的真實情況或者更接近於這樣：外部董事在董事會上積極發表意見，為經營者敲響警鐘，但經營者根本聽不進去。
「我們將參考您的寶貴意見」，這是索尼經營層經常説的一句話。但9名外部董事給出的意見基本上沒有被採納過。一名外部董事表示，「董事會的氛圍更像是 股東大會」。（編者注：因為股東人數眾多，所以企業股東大會一般不會做出具體的決定，而更像是企業經營者和股東的見面活動。）
外部董事第一次對索尼的智慧手機業務表示擔憂是在2011年秋季。對索尼將負債達約6億歐元的索尼愛立信完全子公司化，外部董事曾擔憂地表示「這不會 步電視機業務的後塵嗎？」索尼愛立信最初被認為企業價值達14億歐元，其中13億歐元是基於企業信譽等的「商譽權（goodwill）」，而這13億歐元 最後完全虧損掉了。
平板電視業務也是在陷入困境之後才啟動改革的。被逼入絕境之後再想辦法已經無力回天。因為害怕改革帶來的陣痛而一直擱置問題，結果在電子領域，人工費用等固定費用持續膨脹。
企業可以根據銷售額減去原料費等變動費用所得的邊際利益和固定費來推算出盈虧達到平衡時的銷售額。據多位分析師透露，索尼電子業務的固定費用約為1萬 億日元。大型電子企業的電子業務平均邊際利潤率為30%，而根據此前財報推算出的索尼的邊際利潤率僅為17～20%。邊際利潤率越低，就越難以産生利潤。 按17%的邊際利潤率推算，索尼的損益分界銷售額為5.8萬億日元。要想不虧損，本財年索尼的銷售額必須比上財年增加9000億日元。即使按20%計算邊 際利潤率，不虧損也需要實現5萬億日元的銷售額。
2012年上任的平井社長希望通過提高銷售額來實現盈利。但是，受海外企業崛起影響，索尼的成長達到極限。在虧損額進一步擴大的今年，索尼終於開始改革高成本體制。在此過程中有一位關鍵人物發揮了重要作用。
改革的關鍵人物
「能不能不要一直擱置問題？」從子公司進入管理層的吉田憲一郎2013年12月1月對平井這樣發問。而平井則回答，「我也是這麼想的」。
吉田4月就任最高財務官（CFO）之後相繼推出了多項改革措施。吉田提出通過徵集提前退休員工，2年內將銷售公司和總部的固定費用累計削減1000億日元，還主張「虧損企業繼續向股東分紅是不正常的」。
松下和夏普都通過更換最高管理層來推動改革。索尼也是一樣，最高管理者隨時可能被問責。即便將固定費用削減1000億日元，如果銷售額未能出現增長，照樣很難實現盈利。對於平井來説改革已經是刻不容緩。
